#9 Fast, Good and Cheap. Pick any of two
Definiendo la organización
Como casi cualquier negocio, hay que estar encima de el y bajarse al barro diariamente. Cuando esa cultura por la atención al detalle se mantiene diariamente, sabemos que tenemos un equipo con potencial triunfador. La empresa, al menos las PYMES, no pueden dirigirse desde la abstracción de una cumbre aislada por mandos intermedios que a veces pueden sentirse tentados por desconectar del día a día. Al fundador le suele pasar mucho menos.
Quizás debería dejar de escribir por hoy, porqué esta reflexión es en sí una lección importante.
Sin embargo, la sensación de control que otorga involucrarse en la actividad del día a día no está exenta de peligros. He visto a lo largo de mi carrera profesional varios ejemplos de profesionales excelentes y muy implicados en cada detalle de la actividad de su negocio, y que a pesar de ello vieron como sus empresas se les escaparon de las manos.
Por esto seguiré este post hablando de la organización empresarial desde un ángulo mas formal, y quizás hasta con cierta jerga consultora. No digo que esto vaya a ser el blog mas ameno del mundo. Pero quisiera dejar esto por escrito como elementos de reflexión para quien sienta cierta curiosidad por un approach mas estructurado a la gestión empresarial.
Organizar una compañía es uno de los retos principales de las empresas en general, y no lo es menos en el caso de las empresas de reciente creación o de las que se encuentran en fase de crecimiento.
En “#6 Abre los ojos. Aprende de todos”, hablamos de que el éxito de la compañía dependía de acertar con la gestión estratégica y con la gestión organizativa. Y mencionábamos que la principal responsabilidad de la gestión organizativa era gestionar los riesgos. En empresas pequeñas, es lo que trata de hacer el CEO estando encima de todo…
Organización como gestión de riesgos
Lo interesante de tal afirmación es que no mencionaba de primeras el desempeño de sus funciones habituales, como suele verse en toda la literatura tradicional: Marketing, ventas, ingeniería, producto, compras, recursos humanos, etc. Lo hice por un motivo: porque las funciones emergen solas y entendemos naturalmente como cubrirlas. Por eso, y porqué ese análisis queda fuera del alcance de alto nivel de la gestión de la organización.
En una startup no es raro encontrar que el CEO asume no sólo la estrategia y la relación con inversores, sino que con toda probabilidad esté activamente involucrado en ejecutar funciones de recursos humanos, producto, ventas, tecnología, compras, o marketing.
Sin embargo, y por contraposición, en grandes corporaciones multinacionales se recurre a estructuras complejas, a menudo híbridas y matriciales, que casi nadie desde dentro parecer comprender del todo, pero que son necesarias para inervar la enorme complejidad de un aparato que gestiona una gran cantidad de recursos propios heterogéneos e interactuar con un enorme número de clientes, proveedores, partners, actores sociales, etc.
Un mantra de la dirección general es conseguir que cada función de la organización contribuya estratégicamente al éxito colectivo, por lo que su orquestador último debe extraer de cada una las máximas ventajas competitivas.
A menudo ignorados, la organización puede a veces encontrar ventajas competitivas en lugares dónde menos lo esperaba. Las ventajas competitivas y los riesgos pueden verse como dos caras de la misma moneda. ¡Solo que para mí, a los riesgos les damos más importancia!
Ejemplos:
Una eficiencia logística superior a la de la competencia puede permitir mejorar la satisfacción del cliente o reducir los defectos y los costes de producción. En versión riesgos, esto se dice: “Si tenemos problemas con nuestra logística es seguro que frustraremos a nuestros clientes, que tengamos problemas para satisfacer la calidad de los productos, o mantener el flujo de pedidos”.
Un departamento legal implicado en el negocio, que además es creativo y solvente jurídicamente, puede encontrar la forma única de posicionar un nuevo producto en un mercado regulado, posicionando la compañía en mercados interesantes. En versión riesgos: “Si no tenemos una práctica jurídica adecuada, nos arriesgamos a meternos inocentemente en líos y acabemos teniendo que cerrar.”.
Un equipo de tecnología puede crear una cultura que brinde soluciones diferenciales, atrayendo y reteniendo a sus empleados, y asegurando la continuidad del negocio en un mercado de continua competencia por el talento. En formato control de riesgos: “si no somos capaces de crear una buena cultura de empresa y ofrecemos un paquete retributivo competitivo, nos arriesgamos a tener problemas críticos con recursos clave, afectando críticamente los planes de desarrollo, la calidad del producto, e incurramos en sobrecostes y retrasos en el calendario de entregas”.
Good, Fast and Cheap, pick any of two
A la hora de sopesar compromisos de diseño, en el mundo de la tecnología se suele recurrir al dicho “Good, Fast and Cheap: pick any of two”. O lo análogo en castellano, “olvídate del Bueno, Bonito y Barato, que todo en la vida no se puede tener”. Cualquiera que sea el problema relevante que afrontemos, acabaremos abocados a tomar soluciones de compromiso, porque el ejercicio empresarial está siempre limitado por alguna variable (el dinero, el talento, el mercado, la tecnología, etc.). Esta limitación natural e inevitable en los mercados libres y competitivos nos fuerza por tanto a priorizar alguna característica frente a otra. Aunque resulte frustrante, cada vez que priorizamos conscientemente algún atributo en nuestro diseño empresarial, nos volvemos conscientes de que no abordamos con todas las garantías alguna otra faceta del negocio, lo que evidenciará algún tipo de riesgo. Eso es bueno. Porque un riesgo identificado es un riesgo gestionable.
SWOT - DAFO
Una nota rápida acerca de este método sistemático usado para analizar riesgos de una organización dada.
El análisis de SWOT o DAFO/FODA es una técnica sencilla de implementar, y se puede emplear a múltiples niveles de la organización. Se usa para evaluar una organización o propuesta de valor frente a su competencia. Se puede aplicar también a nivel de función organizativa. Hay miles de artículos explicando en qué consiste, como este, este o este.
Como bien sabemos, una cadena es tan débil como su eslabón más débil, así que tiene sentido aplicar estos análisis de forma consistente para cada eslabón de la organización. Emplear SWOT como guía mental para revisar la situación de oportunidades y riesgos de cada parte de la organización es sencillo y al mismo tiempo efectivo. Por eso lo menciono.
Riesgos de productos B2C: Lean Startup
En una startup hay poco margen para contingenciar económicamente los riesgos, pero eso no obvia la necesidad de comprenderlos, mitigarlos o directamente evitarlos. Por falta de experiencia o por sesgo emprendedor, algunos riesgos clave pueden acabar siendo ignorados. Es el caso del fit de mercado, el riesgo principal (tras el de quedarse sin efectivo), que en muchas startups B2C se mitigan adoptando un approach de producto Lean Startup. Lo debes conocer.
El concepto de Lean Startup fué acuñado por Eric Ries, como la forma de describir a empresas que gestionan el riesgo de producir un producto que finalmente no tenga buena acogida en el mercado, después de haber realizado previamente una gran inversión. Esta estrategia de mitigación se basa en ofrecer al cliente una serie de productos inmaduros (MVP) pero con funcionalidad suficiente, para comprobar si son de su agrado y si son monetizables (si los clientes quieren pagar por ellos). De esta forma, el cliente se convierte en partner de diseño del producto final. Para poner en marcha esta metodología, el equipo debe priorizar 1) la agilidad frente a los sesgos y asunciones que suelen tener profesionales con mucha experiencia, 2) el poder aprender rápido de los errores cometidos y, 3) muy importante, disponer de una cadena de producción que permite cambios frecuentes en el producto. Es un paradigma comúnmente adoptado por las compañías de software ya que ellas pueden variar rápidamente el producto con “solamente” modificar el código y desplegarlo con agilidad (de ahí el auge del binomio cloud/devops). Por consiguiente, son también muy aptas para profesionales sin demasiada experiencia ni prejuicios (además de ser salarialmente competitivos por su juventud), por lo que se ha establecido como el estándar de facto de las startups cuyo core es el desarrollo de software en entornos B2C, en el que predecir la aceptación del consumidor final resultaría muy caro empleando técnicas tradicionales. La gestión de riesgos aquí se rige por el mantra “Falla Rápido, Falla Barato”.
Cada organización debe considerar sus funciones desde la perspectiva de sus prioridades competitivas y de los riesgos que debe afrontar para implementarlas. En el extremo, para algunos esto puede acabar permeando toda la empresa:
“I don’t think you should be building a product. I think you should be building an organization that builds a product,” Kris Gale, VP of Engineering at Yammer.
Aunque hemos enarbolado la bandera de la startup “lean”, es necesario precisar que:
lean no es una metodología de gestión de la organización, sino de riesgo de producto. Es necesario estudiarla para aplicarla bien. A menudo no se hace.
lean no debe aplicarse en todos los casos como si de una consigna se tratara. Si bien los riesgos de producto son los más aparentes, no son los únicos a considerar.
Aceptar a ciertos grupos de usuarios para definir indirectamente el producto no es una tarea sencilla.
Generalizar es un error. Startups B2B.
En entornos puramente B2B, el tipo de riesgo de producto cambia porque no nos dirigiremos al gran consumo, sino que vamos a integrarnos en la cadena de valor de nuestros clientes. Cuando los clientes son empresas, nos relacionaremos con menos clientes que un B2C y resultará más complicado aplicar cambios frecuentes al producto, ya que las dependencias tienden a ser mucho más complejas.
Si me cambias los colores de una web de streaming, o la forma del envase del lavavajillas, como consumidor no me producirá demasiado trastorno, y hasta puede que lo agradezca. Pero al modificar un API mis sistemas de ventas dejan de funcionar, por muy bueno que creas que es tu mejora, como proveedor empiezas a tener un problema muy serio conmigo.
Cuando el cliente es una empresa, exigirá un modelo relacional diferente a lo que puede aceptar un cliente particular: querrá mantener relaciones de confianza, tener cierta influencia sobre el roadmap de nuestro producto, poder personalizarlo y gozar a demanda de una estrecha cooperación en aspectos de marketing, publicidad, financiación o procesos administrativos. Todo ello permitirá a esta empresa B2B integrarse efectivamente en la cadena de valor de su cliente.
Por contra, es habitual que una startup B2B necesite de un Design Partner, es decir un cliente cero dispuesto a colaborar con la startup para especificar y probar las primeras versiones de su producto. El riesgo consiste aquí en elegir a un cliente cuyos criterios de producto sean aptos para el resto del mercado. Para poder trabajar con este tipo de clientes, el equipo deberá contar con una experiencia en el mercado, y pericia en la creación de soluciones empresariales.
Un error frecuente es querer aplicar el método de Lean Startup en entornos B2B como si de un mantra se tratara. Es necesario proceder a un análisis más global de las necesidades y de los riesgos que nuestro negocio B2B tiene y afronta.
Existen no obstante ejemplos en los que Lean Startup puede emplearse con ajustes si se dan las condiciones adecuadas (por ejemplo, que el cliente se sienta cómodo con la metodología, como se describe aquí).
Otra estrategia de gestión de riesgos: la externalización inteligente
Fuera de los riesgos de producto, que siempre son importantes, nos tocará lidiar con otros muchos riesgos en otras áreas como la financiera, la jurídica, o los recursos humanos. Una forma de gestionar estos riesgos es determinando si los vamos a abordar directamente o los vamos a externalizar.
Es práctica común dividir las funciones en core y commodity o externalizables. Las funciones core son aquellas que son estratégicas para el negocio, y dónde se debe de atesorar la parte mollar del valor de la compañía. Es bien sabido que Inditex es una compañía que vende ropa de buen diseño a bajo precio. Lo que no es tan conocido para el público en general, es que la ventaja competitiva de Inditex es la logística que le permite rotar su oferta con mucha frecuencia y producir un gran número de modelos con eficacia. Por eso no sorprende leer noticias como esta en la prensa de color salmón: “Inditex invertirá 80 millones para ampliar su plataforma logística de Zaragoza“
Si tu empresa es tecnológica, tu equipo de ingeniería y de producto deberá ser propio y lo cuidarás. Pagarás a tus empleados por encima de mercado para asegurarte de que el núcleo de tu know-how sea estable, y con ello eliminarás el flujo imprevisto de entradas y salidas de un personal cualificado muy demandado, cuyo coste de rotación termina resultando enorme. En 2021, el Banco de Santander invertía 2.000M€ en tecnología, porqué la banca hace años que cambió su estrategia comercial empleando capilaridad sucursales físicas, a cambio de proporcionar un servicio online e invertir en eficiencia operaiva a través de la tecnología.
Si por el contrario tu empresa no es tecnológica, y por tanto no necesita diferenciarse por este vector, será perfectamente válido externalizar parte de estas funciones a proveedores especializados. Ellos serán lo que inviertan en obtener y organizar recursos tecnológicos para construir soluciones de calidad normalizada. En este caso, la compañía externaliza los riesgos que a ella le resultan improductivos gestionar directamente: asumir la formación técnica, la rotación, la contratación de personal cualificado, etc.
Externalizar es una actividad profesional y como tal se debe tratar. A través de la externalización de funciones no core, una compañía puede subirse a hombros de gigantes para su propio beneficio. Sin embargo, si no es capaz de controlar esa relación en su beneficio, podría incurrir en un grave error estratégico y ser derribado por los gigantes sobre los que está montada.
Es tu business. Evalúa si te sirven las soluciones prefabricadas
Existen multitudes de soluciones para mitigar riesgos o adquirir ventajas competitivas. Seguramente nos detendremos en casos particulares en futuros blogs para poder profundizar en aspectos particulares.
En cualquier caso, es vital que la empresa se detenga a entender sus propias necesidades y riesgos de cara a definir su estructura y fijar sus prioridades de gestión interna. De hacerlo bien, no sólo podrá establecer sistemas de coordinación y gobernanza sencillos y efectivos, sino que adquirirá el criterio oportuno antes de plantearse adoptar soluciones generalistas.
Empresas como Spotify han publicado sus propios modelos organizativos, creados basándose en métodos aceptados y probados, y demostrando que puede hacerse. Véase por ejemplo este artículo: “THE SPOTIFY AGILE MODEL EXPLAINED: PRINCIPLES & TAKEAWAYS“
No se llega al nivel de Spotify de la noche a la mañana, pero al menos nos da que pensar mientras cruzamos el Rubicón…