#6 Abre los ojos. Aprende de todos

Estrujando la ecuación de Valor

En un post anterior, esbozaba las diferencias entre el emprendedor flexible y el singleminded. A grandes rasgos, el flexible se ajusta a las fuerzas a las que está sometida la empresa, mientras que el singleminded recorre su camino empresarial sometiéndose única y exclusivamente a las fuerzas externas que le son propicias. Adelantaba la conclusión en cierto modo con la fórmula manida de que en el justo medio está la virtud. Siendo justos, nadie suele poder permitirse ser tan flexible ni tan rígido, ni nadie puede triunfar adaptándose siempre a las agendas de otros.

Valor

La idea era que el emprendedor debía ser consciente de equilibrar a su favor una ecuación de creación de valor como la siguiente:

Valor = Mercado Objetivo * Capacidad Competitiva * Beneficio * Riesgo    

que proporciona una forma nemotécnica para recordar cuales son a priori las fuerzas que afectan la creación de valor. Se puede resumir también como:

Competir en un mercado atractivo en el que la empresa aporta un valor diferencial por el cual obtiene un beneficio. El riesgo es, en el fondo, un factor compuesto que pondera la estabilidad en el tiempo del cálculo anterior.

Fuerzas

Si buscamos las fuerzas asociadas a estas variables, nos resultará sencillo enumerar algunas:

Mercado => Demanda, Oferta, Competencia, Regulación

Capacidad Competitiva => Producto (identidad, innovación, diferenciación, precio, distribución, TCO, …), Empleados (valor, rendimiento, estabilidad, …), Financiación (acceso, volumen, coste), Ventas (formación, especialización, percepción, alcance, coste, etc.)

Beneficio => poder de compradores, poder de proveedores, rendimiento productivo, logística, coste de ventas, fiscalidad, deuda…

Riesgo => Control y mitigación de los riesgos, que son de todo tipo, como vimos en el post pasado.

Palancas de gestión

Sin pretender descubrir un modelo operativo, comprendemos enseguida que hablamos de la gestión de muchas decenas de fuerzas de naturaleza diversa, con alguna correlación en ciertos casos, pero por lo general genuinamente diversas. Así pues ¿Cómo gestionamos todas estas fuerzas y estos riesgos para beneficiar a la compañía?

Consideremos las principales razones por las cuales fracasan las startups. He cogido este resumen de CB Insights que nos lo ilustra perfectamente:

Apreciamos cómo las razones de estrategia son extremadamente relevantes (demanda de mercado, competencia, cambios regulatorios, modelo de negocio, timing de mercado…), pero también lo son los aspectos de riesgos operativos (agotamiento de capital, modelo productivo, equipo, calidad del producto…)

Las dos áreas de foco a nivel de gestión deben por tanto ser la priorización estratégica y la organización empresarial. O lo que es lo mismo:

Elige bien tus batallas, y una vez que te hayas lanzado en ellas, sé vigilante y organiza tus fuerzas para no morir en el intento y poder salir de ellas victorioso.

Entrando al detalle de los términos:

1. Estrategia: debe lanzar a la compañía en la dirección en la que la relación beneficio/incertidumbre sea la mejor para sus capacidades, frente a la demanda y frente a las capacidades de la competencia. En el caso de un producto disruptivo, no suele haber competencia pero la incertidumbre será elevada, y si el equipo dispone de los recursos necesarios, el beneficio podría ser ilimitado. Por el contrario, si el producto cuadra con los hábitos de consumo, la competencia podría ser elevada y la incertidumbre escasa, por lo cual el beneficio dependerá casi en exclusiva de la diferenciación comercial y productiva. Podría decirse que la estrategia se hace cargo de esta parte de la ecuación de valor al comprometer los recursos de la empresa en esta terna:

   Mercado Objetivo * Capacidad Competitiva * Beneficio

2. Organización empresarial: debe estructurarse para maximizar la cobertura de todas estas fuerzas y sus riesgos. Para ello, previamente ha de ser consciente de toda su naturaleza. En negocios con pocas variables y riesgos gestionados, el equipo podrá ser más pequeño, y se gestionará más bien por la premisa del Fail Fast. Fail Cheap. Fail Happy. En negocios complejos y maduros, sucederá lo contrario, los equipos serán más grandes y especializados, y requerirán de sistemas complejos de coordinación y de gobierno. Pero en todos los casos, la organización debe asegurarse de igualar o mejorar las premisas sobre las cuales se basó el plan estratégico, además de tomar la iniciativa de cuestionarlo según detecte riesgos y oportunidades (aceptemos riesgo como animal de compañía, un elemento capaz de convertirse en oportunidad).

   Simplifiquemos pues y asignemos a la organización el control de la variable de la ecuación de valor que lo pondera todo:

   Riesgo

El CEO y su equipo no deben por tanto ignorar la realidad: dirigir una startup no es encerrarse en una habitación sin ventanas a inventar el futuro. Es sobre todo asegurarse de que la iniciativa empresarial sobrevive mientras se dirige hacia el éxito.

Para cruzar el Rubicón de las primeras fases del emprendimiento, es imprescindible mantener el estado de alerta y observar tanto el entorno como nuestra propia startup con ojos bien abiertos. Como en el GIF de arriba, puede que crucemos y sobrevivamos el tormentoso cruce si tenemos mucho cuidado y no nos cruzamos con alguién que quiera atropellarnos. Pero también es fácil perderse en el camino y no llegar al punto al que inicialmente pretendíamos llegar.

Agilidad y Gestión de riesgos

Las grandes ventajas competitivas de una startup deben de ser su agilidad y su libertad de efectuar cambios frecuentes y profundos en su estrategia, ambos consecuencias positivas de su poca inercia. En cambio, la startup puede morir por motivos que las grandes empresas controlan mejor, que son los riesgos operativos: suelen disponer de un mejor acceso a los recursos y gozar de prácticas de gestión mas maduras.

¿Cuál es por tanto la clave de una startup? Pues si empleamos el concepto de startup de Forbes, obviamente su clave es apostar por equipos pequeños capaces de pivotar ágil y eficientemente cuando resulte necesario. Y aunque la gestión del riesgo de las startups puede encontrarse fuera de ella, en la diversificación de las carteras de inversión, eso no le vale al emprendedor que se lo juega todo a su única carta.

En muchas ocasiones, la startup parte de una premisa irrenunciable, vinculada con su única capacidad de aspirar a generar beneficio en un mercado. Con el tiempo y su experiencia comprendiendo el mercado, suele encontrar otras palancas si permanece atento y abierto a pivotar.

En un mundo corporativo, las cosas son radicalmente opuestas. El coste del fallo es elevado porque su maquinaria soporta grandes apalancamientos (personal e inversiones), y el fit entre su oferta y su mercado se estableció hace tiempo. En esas circunstancias, la probabilidad de afectar negativamente la cuenta de resultados introduciendo un cambio es mayor que en una startup.

Un emprendedor joven tiene a su favor la falta de experiencia y de prejuicios. Si es capaz de sobrevivir, dispondrá de mucho tiempo para trazar un nuevo camino según su nueva forma de ver el mundo. No es casualidad que la mayoría de unicornios digitales hayan sido fundados por veinteañeros: abrieron una enorme categoría de negocio para las cuales las reglas existentes no eran pertinentes, y tuvieron el tiempo necesario para hacer crecer sus empresas a velocidades exponenciales, alcanzando cuotas estratosféricas. Es por tanto lógico que la “superdisrupción” esté en manos de emprendedores muy jóvenes y sin experiencia previa. Crean una nueva variable de Mercado, en la que no hay competencia y por tanto maximizan beneficios en caso de tener éxito.

Pero lo cierto es que se constata que el éxito emprendedor (compañías de mayor crecimiento) es más elevado entre fundadores más seniors, siendo la media de edad los 45 años. La experiencia general y el conocimiento de los mercados son por tanto diferenciales para posicionar nuevas ofertas de valor en mercados existentes. Son menos disruptivos, pero más adaptativos y evolutivos. La probabilidad de éxito también les acompaña, porque la naturaleza del cambio favorece los procesos evolutivos frente a los disruptivos.

Es habitual que se categorice a un profesional como corporativo o startupero. Pero desde la experiencia de quien escribe en desdelafrontera.es, mi creencia es que las diferencias relevantes no derivan del historial de empleo, sino del ratio de éxito en proyectos y del nivel de riesgo que cada persona puede gestionar.