#12 Ideas y emprendimiento
Acerca de las ideas: Parte II
Esta es la segunda parte de la serie de posts dedicada a las ideas. En el primer post de la serie: #11 ¿Cómo fabricar ideas? reflexionaba un poco acerca de qué son, cómo las producimos y cuáles son las formas de influir en su calidad.
Vimos también que, aunque a lo largo de la historia han existido muchas ideas troncales (usamos una clasificación de 3 tipos: desarrollo del cerebro colectivo, descubrimiento de las leyes naturales y control sobre el entorno), ahora pilares fundamentales de la mejora de la humanidad, pero ni mucho menos todas fueron monetizadas por sus inventores. Muchas de estas ideas fueron colectivas, otras son ahora anónimas o bien fueron desarrolladas por varias personas simultáneamente. Pero a medida que las ideas y la sociedad fueron volviéndose más científicas y tecnológicas, se volvieron cada vez más provechosas para sus creadores.
Por eso llama la atención cuántas ideas circulan hoy en los círculos de emprendimiento - cada vez más maduros - y cuan pocas acaban volviéndose realidad.
Parece corresponderse al lema que comentábamos en el post anterior: “Para tener buenas ideas, primero hay que tener muchas”. Esto no quita para que nos preguntemos:
¿Será que hay ideas deficientes? ¿Hay alguna guía práctica para verificar si una idea cumple con unos mínimos?
¿Cuál es la razón de que los inversores no se molesten en tener ideas propias, cuando muchos de ellos han sido alguna vez emprendedores de éxito?
¿Es la idea lo más importante ó también pesan otras cosas como por ejemplo el timing, el equipo, sus recursos para materializarla, o su plan de negocio?…
Reflexiones previas
Lo que muchas veces no vemos o no queremos ver es que una idea, como concepto y por si misma, no parece obviamente mala o buena. La gente que se atreve a compartir una idea de emprendimiento con un mínimo de convencimiento, suele haberla trabajado lo suficiente, hasta el punto de haberse enamorado de ella. Es incluso probable que se la haya contado a otras personas que, como ellos, encuentran que la idea tiene potencial, o incluso que es necesario ponerla en marcha. Así que teóricamente, esa idea es a priori buena.
Aunque casi hoy en día viene con la idea de asar la manteca, con mucha frecuencia, las ideas son valoradas con un sesgo de cariño, ignorando aspectos fundamentales para que dicha idea funcione en la práctica. Si soy aficionado al futbol y la idea es de fútbol, estaré predispuesto a valorarla positivamente si me aporta una ventaja personal.
También debe entenderse que no es inusual que una misma idea esté siendo concebida por decenas de personas al mismo tiempo. Eso sucede sistemáticamente cuando se introducen nuevas tecnologías para las cuales muchos emprendedores buscan casos de uso comerciales (y oh sorpresa, suelen coincidir en sus aplicaciones). Si todos desarrollan la idea simultáneamente, se creará un escenario competitivo dónde el valor de la idea pudiera quedar en segundo plano frente a la guerra que puedan emprender los diferntes equipos emprendedores (alguién recuerda la guerra entre el VHS y el Sony Betamax?).
Aquí adelanto un par de lemas como check points:
Una idea es una abstracción. Por sí misma, una idea sin “obreros” que se propongan ponerla en práctica es totalmente estéril y por tanto irrelevante. No olvidemos por tanto analizar los aspectos prácticos de la idea si la queremos valorar adecuadamente. Las ideas de negocio B2C son especialmente proclives a parecer buenas (mercados muy grandes con mucha tipología de consumidores), pero por desgracia acaban presentando enormes tasas de fracaso (últimamente pululan ideas acerca de nuevas redes sociales, buscadores de restaurantes o criptomonedas tratando de mimetizar los éxitos de empresas cuyos productos usamos todos a diario.). Se debe ser especialmente auto-crítico en esos casos para evitar quedar atrapado en lo que se conoce como un tar pit trap (pozo de brea: metáfora de un sitio que parece una oportunidad sin competencia pero que te acaba matando, como a todos aquellos que pensaron lo mismo y murieron sin dejar huella)
El éxito de una idea depende enormemente de las circunstancias (tiempo, lugar, contexto económico y social, etc.), de la calidad de su implementación (tecnología disponible, conocimientos específicos de los fundadores, competencia, esfuerzo, etc.) o de la demanda que es capaz de generar. Reflexión 1: Si McDonalds se hubiera inventado en Italia, hoy no lo recordaríamos porqué habría fracasado y no hubiese tenido oportunidad de crecer. Pero en el mercado USA encontró un entorno natural dónde poder maximizar todo el potencial de su concepto cheap-fast-food. Reflexión 2: Muchas buenas ideas son bien valoradas por el cliente objetivo, pero eso no implica que el cliente desee pagar por ellas. Algunas veces las ideas son “features” de productos, no soluciones integrales por los que los clientes deseen pagar. Ejemplo: ¿Necesito comprar una nueva linterna led si ya me apaño con el flash de mi teléfono móvil, que siempre me acompaña?
Cuando aparecieron los primeros app stores, los consumidores de smartphones estábamos ávidos de probar nuevas apps que les sacaran partido. Al principio, muchas de estas aplicaciones eran realmente básicas, pero eso no quita para que se vendieran cómo churros por qué no había competencia. Hoy en día ningún usuario dedicaría ni un minuto a buscar entre los millones de apps disponibles aquellas aplicaciones que en su día pagó gustoso. Hoy las apps más compradas son “superproducciones” de software que arrasan en calidad con aplicaciones con mucha menos inversión.
¿Idea o ejecución? ¡Ambos deben ir de la mano!
Los cínicos dicen que la idea es lo de menos, que lo que cuenta es la capacidad de ejecutarla. Y como con casi todo, algo de razón llevan. Lo que piensan los que hacen esta afirmación, es que ideas buenas hay muchas, pero que lo importante es saber ejecutarlas. Y suelen llevar razón, como vimos en algún post anterior, aunque muchas ideas llegaron al éxito sin saber ni poder en sus inicios (Los emprendedores se buscaron las vueltas para rellenar sus lagunas a posteriori). No obstante, la idea o el concepto de negocio son importantes, y deberían cumplir con algunas premisas mínimas para ser fiables. En algunos casos, una idea brillante sobrevive incluso a ejecuciones pésimas, pero eso se lo dejaremos a los genios, que para eso son los que inventan las reglas del futuro.
El checklist práctico
Podemos resumir y ampliar estos requisitos en los siguientes puntos nemotécnicos:
Plano de existencia (why). ¿Por qué debe existir esta idea? ¿Resuelve un problema material, un tema de identidad o un aspecto social? La idea es una verdad que puede alinearse con nuestro esquema de las 3 verdades.
Acertar con el timing de una idea para llevarla al mercado es una cuestión compleja y de implicaciones sutiles y, a menudo, de profundo calado. A estas alturas, todo el mundo conoce la historia de Kodak: dominó el mercado de la fotografía analógica durante casi un siglo, y aunque inventó la cámara digital, no explotó esta tecnología y terminó muriendo por no haber sabido adaptar su negocio a tiempo.
Creación de Valor (what): ¿Qué propone esta idea para mejorar “el mundo”? ¿Resuelve un problema que no tenía solución antes? ¿Mejora la forma en que se resolvían estos problemas previamente? ¿Ofrece una nueva forma de hacer las cosas? ¿Propone otras cosas que hacer?
La aparición de dropbox como solución de almacenamiento en la nube es un gran ejemplo de que la creación de valor no siempre es obvia en los inicios, y que puede depender de simples matices. No es que el concepto básico de dropbox fuera revolucionario ni único, pero el acierto en ofrecer un producto intuitivo y perfectamente integrado en la vida del usuario inclinó decididamente la balanza en su favor. El producto se refinó en parte gracias a someter un vídeo al escrutinio público y analizando posteriormente los comentarios de los usuarios. Más detalles aquí.
A quién le importa (who): ¿Para quién “mejorará” el mundo? ¿Lo empeorará para otros? ¿Qué opinarán los neutrales?
En Unisys se cuenta una anécdota de cómo se pueden ganar proyectos. En los años 90 los guardacostas de EEUU lanzaron un pliego para informatizar su flota. Básicamente se trataba de instalar ordenadores y crear un software a medida a bordo de los barcos. Al tender estaban invitados muchos fabricantes de hardware, que competían por ofrecer un producto similar (clones de PCs) al mejor precio posible. Pero cuentan que el responsable de preparar la oferta de Unisys se molestó en pedirles que le dieran una vuelta en barco. No habló, simplemente observó cómo se desenvolvía la tripulación en su trajín diario. Con lo que aprendió presentó la oferta, y sin ser la más barata ganó el concurso. ¿Cuál fue su magia? Pues observó que los marineros solían llevar gruesos guantes puestos, lo que incomodaría enormemente la manipulación de teclados y ratones al uso, tanto por el tamaño de los dedos enguantados como por la incomodidad de tener periféricos dando tumbos por las mesas con el oleaje del barco. Así que en su oferta propuso un sistema con pantalla táctil y un software a medida que se pudiera usar con guantes puestos. Observando y comprendiendo las necesidades reales de un cliente (entendiendo el who) se puede llegar a ofrecerles exactamente lo que necesita. En el pliego de condiciones, el tema de los guantes, por supuesto, no estaba recogido.
Visión del mundo futuro (when). ¿A cuánto plazo? ¿Qué alternativas habrá? ¿De qué cambios en los hábitos de consumo o de uso depende esta visión
No es que el Ford T fuera un coche especial per se, pero Ford hizo con el algo nuevo: emplear una cadena de montaje móvil para poder fabricar más coches a menor precio, creando de nuevas un segmento de mercado enorme, el de la clase trabajadora, que hasta la fecha no había accedido jamás a poder comprarse un vehículo.
Como dijo Henry Ford, si hubiera preguntado a la gente qué quería, en lugar de fabricar el Model T, el coche que revolucionó la industria del automóvil, le habrían pedido caballos más rápidos… El compromiso de Ford con su concepto del futuro le permitió imponer el “cuando” sorprendiendo al mercado con una oferta inesperada pero difícil de rechazar.
Materialización (how). ¿Cómo puede materializarse la idea? ¿Necesita de tecnología razonablemente disponible y controlable por el equipo de implementación de la idea? ¿Se puede operar legal o competitivamente? ¿Disponemos de las personas para llevar el concepto a la práctica? ¿Cuáles son todos los riesgos asociados a la construcción del concepto?
A veces la idea se comprobó válida con el tiempo, el compromiso de negocio y los recursos se alinearon perfectamente entorno a una innovación, pero tampoco funcionaron bien. Es el caso de la Tablet PC de Microsoft, un producto llamativo que se adelantó al iPad de Apple una década, pero que no triunfó. ¿Porqué? Simplemente por pequeños detalles, como que era algo lento y caro.
Sostenibilidad empresarial (how long): ¿Qué moverá a los clientes a pagar por la idea? ¿Es un gasto ineludible, algo objetivamente necesario o un nice-to-have? ¿Podemos proteger nuestra inversión frente a competidores y copias? ¿Podrá sostener en el tiempo las necesidades de quienes la crearon (dinero) y de los que la operaran para que funcione siempre? ¿Qué necesidades de innovación y mejora continua tiene para seguir siendo vigente en el futuro y no morir prematuramente?
En el entorno B2B, Amadeus es una de las mejores referencias de lo que podríamos llamar “éxito racional”. Fue fundada en 1987 por las aerolíneas Air France, Lufthansa, Iberia L.A.E. y Scandinavian Airlines System con el fin de resolver sus problemas de tecnología y de distribución. 35 años más tarde, es la principal red de comercialización de viajes del mundo. Su éxito se debe al diseño y al refinamiento del modelo de reservas de SABRE que se había inventado ya en 1957. Ahora Amadeus vale en bolsa mas de 22 mil millones de euros, siendo una empresa que no vende al público generalista, pero que es extremadamente resiliente frente a las crisis porque no sólo sirve a los principales actores de su mercado, sino que tiene mantiene con todos ellos una relación muy difícil de romper, lo que asegura su negocio en el largo plazo
La buena educación y la mala leche
Una vez hayamos concebido una idea y revisado la propuesta completa para llevarla a cabo respondiendo a las preguntas que planteamos en este artículo, llega el momento de pedirle a terceros que la analicen con los mismos criterios.
Como todo lo subjetivo en la vida, corremos el riesgo de obtener respuestas sesgadas. Algunas personas serán siempre positivas con nuestras ideas: por ser amables y educadas, o por valorarnos a nosotros por encima de la idea. Las razones son múltiples y debemos asegurarnos de que estos evaluadores sean los más imparciales y profesionales posibles. Por defecto, una vez que hemos llegado a este punto en el que la idea supera nuestro propio análisis, estamos buscando una confirmación por parte de terceros y recibiremos estas palabras como agua de mayo. Es nuestro interés someter a estas personas a un tercer grado, obligándolas a justificar su diagnóstico, enfrentándolas a los problemas principales que creemos habría que solventar. Según la calidad de sus respuestas, podremos poner en contexto su veredicto acerca de la idea.
Encontraremos gente que por el contrario tendrán por defecto una opinión negativa de nuestra propuesta, con la misma falta de rigor que el anterior. Cualquier persona familiarizada con el emprendimiento sabe que sus posibilidades de acertar rechazando cualquier idea aleatoriamente es elevada, por lo cual ese podría ser su diagnóstico por defecto. No debemos desanimarnos por ello, y de forma análoga deberíamos tratar de profundizar con esas personas los puntos débiles de la idea y ver si descubrimos fallas que aún estamos a tiempo de mejorar. O simplemente entender que el evaluador no ha comprendido cómo resolvemos estos problemas.
El momento de validación de la idea es un momento importante. Es cuando es más barato pivotar o abortar con un proyecto de emprendimiento. Conviene aprovechar la oportunidad de machacar la idea y someterla a presiones.
Enamórate de la idea después de que la hayas sometido a todas estas torturas constructivas. Pero nunca antes.
Call to Action
Si una idea cumple con todos estos filtros de evaluación; si lo hace incluso cuando diferentes personas con diferentes intereses, diferentes preferencias personales y diferentes niveles de implicación con el proyecto y sus promotores, entonces podemos hablar de que esta es una idea de negocio con potencial auténtico. ¡Enhorabuena, ahora sólo queda validarla en el terreno! No son tantas las que objetivamente superan estas pruebas. Y si te pilla en el momento adecuado, con acceso a los recursos necesarios, no la dejes escapar. Puede que sea una oportunidad entre un millón.