#7 Skin in the game
Hablemos de garantías
Los mantras en el mundo de la “estartup” española existen. Son múltiples y los vamos a ir analizando y contextualizando. Hoy quiero referirme al famoso “skin in the game”, o lo que es lo mismo “Jugársela”. Por una vez, y sin que sirva de precedente, es mas conciso en castellano.
Este mantra comúnmente aceptado en las fases iniciales de una startup, consiste en confiar en un equipo formado por individuos que vinculan el éxito y el fracaso de dicha empresa con el suyo propio. Esto se suele medir con el nivel de riesgo personal (ej: sacrificio económico, coste de oportunidad) asumido por sus principales socios y ejecutivos, de tal modo que no haya desequilibrios entre lo arriesgado por las personas (tiempo, dinero y know-how) y el derecho sobre beneficios futuros que reciben a posteriori por su trabajo, y también a veces, por el capital que aportan. De este modo se pretenden mitigar los riesgos de falta de compromiso, deslealtad o malas práxis. Y mas si es una startup, tan expuesta al desempeño de sus fundadores.
Como se cuenta en el relato de la quema de naves de Hernán Cortés a finales de julio de 1519, el conquistador decidió dejar claro a todos (tripulación, el gobernador de Cuba, Diego Velázquez y a sus aliados mesoamericanos como el Cacique Gordo de Cempoala) cual era su nivel de compromiso, eliminando toda posibilidad de retirarse. Aceptó como única opción la muerte, como desenlace a su posible fracaso. Sea ésta una leyenda o una realidad histórica, es indudable que el compromiso inalterable con una estrategia es una de las formas mas potentes de alinear intereses para alcanzar métas épicas. La expresión “quemar las naves” acuñada por el acto decidido de Hernán Cortés, ha quedado para la historia como el ejemplo paradigmático de lo que es el compromiso con una empresa.
La búsqueda de skin in the game es frecuente entre quienes buscan invertir en un nuevo proyecto empresarial. Porque los proyectos inmaduros no suelen ofrecer muchas mas alternativas de mitigación de riesgos.
Entendido el principio, me gustaría reflexionar acerca de cómo evaluar el valor para la empresa de dicho compromiso, y ver cuánto compromiso es el adecuado.
Poco
Los casos para ilustrar los problemas de falta de skin in the game son infinitos, pero poco publicitados. Al ser la causa de la muerte de muchas startups, sus detalles rara vez llegan a conocerse fuera de un pequeño círculo. Sin embargo, las consecuencias de falta de compromiso no solo se aprecian al nivel de una startup, son una característica humana evidente cuando los intereses personales se desconectan de los colectivos.
El controvertido autor del libro titulado “Skin in the game”, Nassim Taleb, se refiere al problema como el de las asimetrías entre riesgo y beneficio. Cuando hay poco skin in the game, una parte accede a los beneficios sin asumir proporcionalmente los riesgos asociados.
Esto se ilustró durante la crisis financiera de las subprime en 2008, en la que además de los problemas causados por diversas desregulaciones financieras y de la creación de productos financieros derivados - extremadamente complejos de supervisar -, encontramos una praxis a niveles de alta dirección que premiaba a los individuos a especular salvajemente, obviando las consecuencias para la continuidad del negocio, que ellos no asumían directamente. Si bien unos pocos pagaron las consecuencias personalmente, lo cierto es que algunas de las empresas mas boyantes del sector financiero fueron quebradas, dejando indefensos a los accionistas que en su día depositaron en ellos su confianza. Y muchos de los ejecutivos responsables de ello se fueron de rositas, ignorarando incluso conscientemente la obviedad de la naturaleza de la burbuja, incentivados por la facilidad de amasar fortunas personales. A médicos y arquitectos les pasa mucho menos porque sus profesiones son mas maduras y la ley es mucho mas estricta a la hora de hacerles responsables de sus malas praxis.
Demasiado
El contraejemplo es el de quien tiene excesivo skin in the game. Hablamos normalmente de responsables de empresas que pueden comprometer la toma de buenas decisiones por defender intereses particulares que ya no están alineados con el devenir de la empresa. O personas que con poca influencia sobre la toma de decisiones sufre demasiado directamente las consecuencias de las acciones que se les ordena cumplir. El temor al castigo siempre ha sido un freno a la experimentación y a la búsqueda de soluciones innovadoras, tan necesarias en el mundo del emprendimiento.
No es dificil encontrar casos de personas tan comprometidas que considerarán que tomar determinadas acciones - como abandonar un cargo o una determinada línea estratégica - es equivalente a su muerte personal (a veces incluso de forma literal). Y no se tomarán su deber con el estoicismo de Hernán Cortés precisamente. Un alineamiento muy estrecho entre vida personal y vida profesional suele someter al individuo a mayor estrés y por tanto a menor objetividad y creatividad. Lo que a menudo resulta ser muy perjudicial para una empresa.
Es el juego que juegan por ejemplo prácticamente todos los dictadores de la historia, que comprometieron y comprometen su propia existencia (sembrando infinitos enemigos mortales acaparando poder) a cambio de poder dirigir los destinos de sus naciones, a las que acaban indefectiblemente empobreciéndo. En su ascenso al poder se rodean de personas en las que delegan enormes cuótas de poder y fortuna a cambio de vincular su integridad personal con las suya propia. No es nada folclórico o anacrónico: en 2022, y fruto de la guerra en Ucrania, estamos viendo como en contra de toda probabilidad razonable, un número significativo de oligarcas rusos sufren de accidentes personales que les lleva a encontrar el descanso eterno…
No puedo pasar por alto volver a recomendar ver El Gran Dictador, una película imprescindible; pero quizás resulte mas actual echarle un vistazo a la amena serie de Netflix “Cómo se convirtieron en tiranos” para ilustrar el concepto.
Run Rate y Runway
Por una inversión determinada, a menor Run Rate (coste diario, mensualizado o anualizado para operar una compañía), mayor Runway (tiempo que puede sobrevivir una compañía haciendo frente a sus obligaciones financieras sin alterar ventas, costes o nuevas entradas de capital) y por tanto mas tiempo se “compra” para poder encontrar el camino a la rentabilidad de la compañía, o a su siguiente hito de maduración. Tengamos en mente esta definición para las siguientes reflexiones.
Práctica habitual: La perspectiva del inversor
¿Qué debería buscar un inversor en un fundador? El inversor quiere minimizar los riesgos de que su inversión se agote antes de alcanzar la meta fijada (sea cual sea). Y para ello ha de evaluar de cuánto tiempo dispone la startup para cumplir los objetivos asociados a la inversión (desde testar el mercado y descubrir su “mojo”, a construir un MVP o a acelerar su crecimiento), y si dicho tiempo/dinero será suficiente. Lo que se puede resumir en dos variables fundamentales:
runway: El tiempo que tardará la startup en consumir el capital aportado. Depende de la eficiencia de la startup maximizando resultados a menores costes. Es por tanto de naturaleza principalmente endógena y controlable.
time-to-goal: El tiempo que se tardará en alcanzar el objetivo marcado, que siendo una fase de construcción será proporcional a la capacidad de la startup (sea esta eficiente o no) o de la capacidad de influir en el mercado, según el poder de influencia de la oferta sobre la demanda. Suele suponer el riesgo principal de una startup.
En la práctica estartupera, el skin in the game de cada emprendedor se mide con el porcentaje de tiempo dedicado a la empresa y con el nivel de renuncia salarial. No es raro por tanto encontrar emprendedores jóvenes con respaldo familiar que se ajustan perfectamente a estas métricas.
Pero ni es lo mismo tener sueldos bajos que renunciar a sueldos mas altos, ni es lo mismo tener 22 años inexpertos a tener 45 con mas experiencia e influencia en un mercado. Esta métrica es por tanto incompleta valorada en términos de sacrificio económico y dedicación, y debe considerar también el poder aportado en términos de velocidad y garantías para alcanzar el objetivo final.
Conclusión
La evaluación del sacrificio, del skin-in-the-game, no debe ser una cuestión moral, y posiblemente ni tan siquiera un tema de fidelidad y compromiso con el proyecto. Estos factores también han de ser evaluados por el inversor, pero de forma separada, fuera del concepto de skin in the game, ya que son un arma de doble filo como hemos visto antes.
En el caso de las startups, es una clave de superviviencia, y para ser reconocido como tal skin in the game, debe de estar relacionado con la capacidad diferencial de aumentar el runway y minimizar el time-to-goal.