#10 ego, injusticia y bullshit

pinceladas sobre la gestión de conflictos y de personas

Coloca un maletín con 100 millones de dólares. Dentro de 12.000 m2 de instalaciones inteligentes en el mejor entorno posible. Añade a esto el mejor equipamiento que puedas necesitar: servidores informáticos, maquinaria industrial de última generación… Y quédate quieto observándolos…

Pasarán años y no habrán creado ningún valor por sí mismos.

Lo mas relevante será siempre el grupo de personas que transforma estos recursos en mejoras para la vida de los demás, incluyendo la suya propia. No hay más.

Por eso, cuidar del equipo humano de una compañía debe ser la principal prioridad del emprendedor. Al mismo nivel que cuidar de tus clientes, sin los cuales la empresa no tiene razón de ser.

En “Trillion Dollar Coach” se rinde homenaje a una persona y a un rol muy poco visibilizado en el mundo de los negocios, aunque gracias a él, quizás ya sea más habitual en el mundo del emprendimiento: Bill Campbell. Este señor fué mentor de Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon) y los fundadores de Google (Eric Schmidt y Larry Page), entre otros ejecutivos de empresas paradigmáticas de Sillicon Valley como Facebook o Yahoo. Casi nada. Se sabe que Campbell no lo hacía por dinero, y que lo que le motivaba era ver cómo sus mentorados crecían. Es la personificación más obvia de liderazgo orientado a las personas: alguien que consigue que la empresa alcance su excelencia creando dinámicas de trabajo sin centrarse tanto en los clientes o el producto, de los que ya cuidarán los empleados.

En los tiempos de amenazas de la IA, el mensaje del libro no deja de ser reconfortante: liberar el potencial humano dentro de nuestras organizaciones es un recurso clave; quizás el recurso más importante. Naturalmente, los liderazgos y las dinámicas interpersonales se pueden establecer solas sin necesidad de ningún diseño consciente previo. Los humanos vivimos en sociedad y por tanto nos ajustamos automáticamente a trabajar en grupos sociales. Pero lo que observamos es que en la empresas dinámicas es prácticamente imposible que el equilibrio interpersonal se mantenga sin un trabajo consciente. En algún momento se producen tensiones que con frecuencia amenazan incluso la continuidad del negocio y su propia supervivencia. Ser consciente de esta realidad es un must para la dirección de la empresa, que lo podrá emplear como un recurso defensivo, pero con el tiempo también como un recurso constructivo.

Conflictos

La gracia que tenemos los humanos es que podemos ser caóticos y confusos. Por muy inteligentes que seamos, nuestro cerebro sufre enormemente para completar de cabeza una suma moderadamente compleja mientras nos enfrentamos a una situación estresante. Tenemos serias limitaciones cognitivas cuando estamos sometidos a presión. Pero por contra, tenemos iniciativa y gracias a eso hacemos cosas inesperadas, geniales, idiotas, inútiles, razonables, absurdas, etc... Algo que los ordenadores nunca hacen. Esta habilidad de introducir cambio en el rumbo de la vida, combinada con nuestra limitada capacidad para domar nuestras emociones tiene un precio: el conflicto.

A quien le interese indagar en la arquitectura de nuestros pensamientos, le recomiendo encarecidamente la lectura de Incognito, de David Eagleman, porque le abrirá las puertas a comprender cómo formulamos pensamientos, juzgamos o recordamos las cosas. En definitiva, le ayudará a comprender sus propios sesgos y esquema de juicio (Eagleman lo llama competitive framework), para comprender nuestro superpoder más innovador - pero aún experimental -: el neocórtex.

Nuestras necesidades (huida del dolor, búsqueda de placer) y pensamientos (identidad, ego, sentido de la justicia, moral, ética) rigen tanto nuestro consciente como nuestro inconsciente y nos llevan a meternos en líos.

El Ego, por ejemplo, mueve a la gente a superarse, a esforzarse, a crear y a construir. Pero no pocas veces también puede ser causa de conflicto cuando se enfrenta con otros egos. El ego, la soberbia destructiva, está en los celos de Otelo, quien llega incluso a destruir el ser amado…

Esta realidad incómoda, como muchas cosas de este blog, se encuentra en la delgada frontera que separa lo bueno de lo malo. Lo mismo pasa con los sentimientos, hay amores que matan, bien lo sabemos todos. Pero sin amor, sin emociones, posiblemente nada de lo que hacemos los humanos nos merezca la pena.

La tensión causada por nuestra naturaleza humana es quizás el factor más importante que podemos administrar para crear valor. Pero como todo en la vida, tiene dos caras. Ambas deben conocerse.

Las 3 verdades

En cuestiones cómo esta, delicadas por naturaleza, y dónde casi todas las ideas pueden confrontarse con parecido poder argumental, suelo recurrir a un esquema mental: El esquema de las 3 verdades. Este esquema nos permite clasificar toda idea declarada como verdad en una de tres categorías. Esto nos ayudará a enmarcar mejor la fuente de los conflictos, poderlos tratar con el respeto que corresponda y encontrar soluciones si las hubiera. Las 3 verdades son:

1. Verdades absolutas: Todos morimos. La gravedad es ineludible. Hay leyes de la naturaleza que nos someten objetivamente. Podemos negarlas, pero no ir en contra de ellas porque nos barren.

2. Verdades sociales, de consenso: La moral, la religión, la política. Los lazos que aceptamos para protegernos de los “lobos”. Pueden ir cambiando con el tiempo. Incluso las podemos cambiar nosotros. Pero cambiarlas lleva mucho tiempo.

3. Verdades personales: Pienso luego existo, tengo una identidad y creencias propias. Siento dolor y emociones propias. Estoy sólo en el mundo. Las puedo cambiar en la medida que yo acepto el cambio de mi identidad.

Podemos tratar de enmarcar estas 3 (clases de) verdades en el contexto de la empresa, dejándolas como sigue.

1. Prioridades empresariales: Su mission statement, su plan estratégico. Si la empresa no alcanza sus objetivos, cambiará de objetivos ó de empleados para evitar morir. La empresa tiene su identidad propia, y hasta su entorno social. Sus conflictos serán con todo aquello que amenace su supervivencia: competitividad, gestión de recursos, alineamiento estratégico, el bullshit interno y externo…

2. Cultura de empresa: Los principios sociales que cohesionan al colectivo que contribuye al devenir de la empresa (los stakeholders, incluyendo accionistas, empleados, clientes y proveedores). La justicia interna suele ser una fuente inagotable de conflictos, en los que los actores compiten por los recursos para hacer bien su trabajo y proteger sus legítimos (¡Siempre hay perspectivas!) intereses personales.

3. Encaje personal: Cómo el individuo ve alineadas sus verdades personales, sus valores, con el puesto que desempeña en la organización. Con más experiencia, los profesionales aprendemos a comprender las dos verdades empresariales anteriores. Muchas personas experimentan en algún momento de su vida profesional dificultades para comprender y aceptar las dinámicas empresariales. Otras veces simplemente hay agendas incompatibles, y el individuo suele tener mas que perder que el colectivo…

Cuando personas o colectivos se enfrentan en un conflicto, siempre es defendiendo verdades contrapuestas. El sentimiento con que lo hacen deriva de su certidumbre de que su causa es la justa. Si las partes descubren que otras verdades son posibles y aceptables, si entienden qué relación existe entre dichas verdades en el contexto del conflicto, pueden llegar a encontrarse salidas positivas problema. La resolución de problemas mediante el ejercicio del poder, no es mas que una salida destilada al conflicto (reflejando la cruda realidad en términos de quién tiene control sobre los recursos: la empresa, el empleado, el juez, los lobbies de opinión…), pero puede ser una oportunidad perdida de conocimiento para la parte que acaba ejerciendo dicho poder.

Conflicto, Tensión creativa, Tensión destructiva.

El conflicto se produce entre personas o entre entidades con identidades propias, que compiten por lo general por acceder a determinados recursos o por defender su visión del mundo, de sus valores y al final del día, su propia identidad.

Cuando Rusia inició su “operación especial” en Ucrania el 24 de febrero de 2022, Putin declaró ante su nación que «No estamos llevando a cabo una agresión contra el pueblo ucraniano, sino contra la junta que tomó el poder en Kiev» a modo de intervención justiciera. 8 meses más tarde, necesitado de mayores apoyos internos tras una compleja campaña militar, su discurso ha virado hacia un mensaje mucho más identitario: “Occidente ya no puede estar a cargo del dominio global, pero lo está intentando desesperadamente”. La identidad es la línea roja que una vez traspasada hace muy difícil la vuelta atrás en un conflicto. Cuando alguien recurre a los conflictos de identidad para doblar la apuesta, declara que la “muerte” le resulta más atractiva que renunciar a su propia integridad. Quien exacerba las cuestiones identitarias, o bien arrastra a los demás en su apuesta, o bien acaba siendo destruido por el resto del colectivo. Esto es lo que podríamos llamar un conflicto destructivo que fuerza a un juego de win-lose (suma cero) o incluso de lose-lose (suma negativa).

Existen no obstante conflictos más constructivos, aquellos que permiten desbloquear situaciones de lose-lose. Consciente o inconscientemente, a veces se producen situaciones en las que todos pierden. Pongamos en caso de dos socios al 50% en una empresa que ya no se entienden. Dos ejecutivos que en lugar de colaborar se entablan en una guerra competitiva que aíslan entre si dos ramas de una compañía. Un buen empleado cuyo ego queda herido por no haber obtenido una promoción que asociaba al reconocimiento de su esfuerzo y competencia… Todas estas situaciones indeseadas suelen producirse de forma natural porqué somos humanos. Shit happens. Es importante tener la experiencia y determinación para minimizar la probabilidad de que se produzcan, pero cuando finalmente lo hacen, se debe de emplear el esquema de las 3 verdades para poder identificar las causas del problema y ponerle fin cuánto antes.

Pero no todo es entropía: un fundador o un CEO experimentado sabe manejar el conflicto como una herramienta para provocar cambios profundos y positivos. Como cuando un padre pone en su sitio a un hijo que ha perdido el rumbo de los estudios o del buen comportamiento.

Hoy tenemos otro ejemplo de actualidad para ilustrar el concepto. Vemos a Elon Musk sonriendo, entrando en Twitter con camiseta y cargando una pesada pila de loza, dejando entrever que puede existir un plan de despidos de hasta el 75% de la plantilla, mientras un montón de empleados bien vestidos le observan aterrados. Lleva meses diseñando esta entrada. Y sabe que va a crear un clima insoportable para muchos empleados de Twitter, que ahora no saben cuál será su futuro. ¿Ha perdido la cabeza o está provocando un conflicto deliberado?

Pues con Facebook presentando signos de clara decadencia, pero que aún ingresa más de 100B$ anualmente en publicidad, y Twitter con 10 veces menos usuarios que Facebook, tiene una oportunidad de oro de enviar un mensaje al mercado indicando que hará lo necesario para llevarse todo el market share de Facebook que pueda. los 44B$ que le ha costado la compra pueden acabar siendo calderilla. ¿Por qué necesita provocar este conflicto? Porqué Twitter, tras haber demostrado que era capaz de generar una caja positiva de mas de 1,2B$ anuales en 2018 y 2019, ahora tiene más empleados que nunca, pero vuelve a perder cientos de millones de dólares al año. Provocando el conflicto, Musk anuncia que va a poner en orden la compañía, y que en Twitter volverá el espíritu emprendedor, dónde el CEO se remanga y carga el mismo con los bultos.

Conclusiones

En el mundo del emprendimiento o de la educación, se recurre mucho a hacer de la necesidad virtud. Existe - o se crea - un conflicto como la escasez de recursos para estimular el desarrollo de la iniciativa y el ingenio. Al emprendedor se le pide que haga más con menos, creando así una tensión, un conflicto positivo.

Esto es especialmente cierto en España, dónde los inversores tienen menos confianza en el retorno medio de una startup que en otros países con más tradición empresarial. En esos otros países en los que nos fijamos desde el ecosistema emprendedor español, se sabe que la épica y sacrificio son cualidades idóneas para la exploración y el descubrimiento sostenible (el hambre agudiza el ingenio, y la austeridad alarga el runway), pero no necesariamente proveen de los recursos adecuados para asegurar un crecimiento futuro adecuado.

A medida que la empresa crece y supera su umbral de supervivencia, como todo organismo vivo, deberá poner en marcha mecanismos de crecimiento que impliquen renovación y adaptación constantes. La empresa deberá afrontar procesos internos de cuidado, de destrucción y de transformación: deberá gestionar conflictos, tanto reactiva como proactivamente.

Por último. la cuestión no es si existen los conflicto o no, o si tienen remedio. La cuestión es cuándo y cómo nos preparamos para afrontarlos.