Sabemos que David venció a Golliath contra todo pronóstico en un duelo que a priori estaba muy desequilibrado a favor del gigante. Pero el pequeño David puso en marcha su inteligencia y su habilidad para atacar al único punto débil del coloso: una superficie del entrecejo que con una habilidad extrema pudo golpear con su honda. Este pasaje bíblico se ha evocado en infinidad de ocasiones para ilustrar que la épica, la determinación, la entereza y la habilidad del más débil le pueden permitir vencer al más fuerte contra todo pronóstico. Lo vimos también en Starwars con Luke Skywalker, logrando un tiro imposible destinado a destruir la estrella de la muerte, y de ahí siguió una saga que también ha hecho historia…

Los cuentos están muy bien, pero no estamos aquí para filosofar sino para entender mejor el mundo real. ¿Qué hay de verdad en estas premisas en el mundo empresarial? Por un lado, se conocen casos míticos de pequeñas empresas que le comieron la tostada a grandes gigantes empresariales. Microsoft se hizo con la victoria en el mundo del sistema operativo frente a IBM, Facebook barrió a MySpace cuando antes de terminar la contienda el propio Zuckerberg se la ofreció a Chris DeWolve por 75M$… Son casos icónicos que podrían ser simplemente excepciones que ahora recordamos no sin riesgo de incurrir en un sesgo de supervivencia.

¿Son la regla o la excepción?

Las luchas entre fuerzas aparentemente desiguales suelen ser complejas de analizar, y lo más probable es que nuestra madre nos aconseje apartarnos de ellas. En el mundo de la tecnología o de la guerra, las disrupciones suelen jugar en estos casos un papel fundamental para equilibrar las fuerzas a priori muy desiguales. La victoria de Alejandro Magno en la batalla de Gaugamela frente a Dario III, es pura innovación táctica. Las defensas de Blas de Lezo en Cartagena frente a los ingleses o de Leonidas en Termópilas son resultado de aprovechar las ventajas brindadas por el entorno, mientras que la rendición de Japón frente a EEUU es la consecuencia del despliegue y demostración de una innovación tecnológica definitiva.

Sin embargo, han sido muchos más los pequeños que han sido sometidos por los grandes, y que sin embargo no podemos ni enumerar. En el mundo empresarial, las corporaciones más potentes disponen de muchos más recursos para enfrentarse a los competidores más pequeños: un pulmón financiero que se han ganado con sus éxitos pasados y que les permiten entrar en guerras de desgaste, pueden comprar a competidores o afrontar procesos legales prolongados; suelen contar con bases de clientes y proveedores mayores con las que desarrollar productos más potentes, y con los que pueden desplegar sus capacidades de negociación; tienen mayor facilidad para crear sinergias de costes, hacer lobbying político, etc… Quién haya jugado al Monopoly alguna vez en su vida sabe bien que cuántos mas recursos tengas, tus posibilidades de ganar al juego se vuelven exponencialmente mayores.

A pesar de ello, de vez en cuando parece que, a-la-kodak, de cuando en cuando el grande se ve atrapado en un modelo determinado que le impide luchar frontalmente contra el pequeño y acaba siendo derribado. Si estás emprendiendo, lo más probable es que serás pequeño al principio. Y te deberías preguntar si hay algo de ciencia para evaluar tus posibilidades de supervivencia…

The Gambler’s Ruin

The gambler’s ruin, o lo que se conoce como el problema de la ruina del jugador, es un ejemplo de la teoría de la probabilidad que trata de analizar las probabilidades de victoria en las situaciones en las que se confrontan la habilidad y el tamaño. El problema tipo es el siguiente: En un juego de apuesta, un jugador A dispone de una ventaja frente al otro que le permite ganar un 55% de las veces en las que se enfrentan el uno contra el otro. Sin embargo, el jugador B tiene más dinero. Pongamos que 10 veces más, o sea que si el jugador A tiene 100.000€, el jugador B tiene disponible 1.000.000€ para apostar. Supongamos que cada vez que se enfrentan, se juegan 50.000€, que el que pierde ve reducido de su saldo. Al llegar a cero dicho saldo, el jugador queda eliminado por bancarrota.

Matemáticamente, la secuencia de sucesos que se producirán responderá a un algoritmo que se llama la Cadena de Márkov. Y lo bueno es que se puede resolver matemáticamente con una fórmula sencilla:

En el ejemplo anterior, vemos que, a pesar de disponer de cierta ventaja competitiva, la diferencia en capacidad financiera sólo le otorga al jugador A una probabilidad aproximada del 36% para salir victorioso de un enfrentamiento sostenido con el jugador B.

No obstante, si la ventaja competitiva del jugador A mejora y/o también lo hace su capacidad financiera, las posibilidades de superar el 50% de probabilidad de éxito final se dispara rápidamente. Lo vemos aplicando números en las siguientes representaciones:

Reflexiones y Conclusiones

Este approach no es literalmente aplicable en la vida real, pero nos permite reflexionar acerca de cómo podemos competir en mercados con jugadores más poderosos.

En primer lugar, el algoritmo mencionado corresponde a escenarios de suma cero. Es decir, que lo que gana un competidor lo pierde el otro. Si tu startup crea un nuevo juego en el que la suma es positiva, las posibilidades de supervivencia serán mayores

En segundo lugar, si el Bet (lo que está en juego en cada enfrentamiento) es más pequeño y el poderoso deja de interesarse y destinar todos sus recursos a combatirnos, mayores serán nuestras posibilidades de poder sobrevivir. Esto indica que a) es bueno iterar con pequeñas “apuestas” y b) conviene que Golliath no nos preste demasiada atención. Por esto no es raro ver que muchas startups sobreviven y crecen enfrentándose a nichos de mercado a los que los grandes no parecen interesarse demasiado. Al menos al principio.

En tercer lugar, si nuestra ventaja competitiva se acerca a un 65-70%, y/o si igualamos recursos financieros, nuestras posibilidades de victoria se disparan. En estos casos el emprendedor debería poder acceder a recursos externos en base a los argumentos que empezarán a acumularse a su favor. Y podrá entonces conseguirlos a mejor precio.

Por último, y como se vislumbra en el punto anterior, esta fórmula que itera rondas del mismo tipo es sólo una mera aproximación teórica que nos sirve para visualizar las dinámicas probabilísticas de victoria o derrota final. No obstante, la realidad es bien diferente y no se comportará ni de lejos según esta aproximación matemática. Las dinámicas de cada empresa, del entorno o la aparición de nuevos elementos, ajustarán esta fórmula constantemente. El equilibrio competitivo, ese 55%/45% del ejemplo, basculará en función de los desarrollos de los respectivos competidores a lo largo de la contienda. Del mismo modo que la capacidad financiera para afrontar el combate.

Pero siempre es mejor contar con algo sobre lo que reflexionar que con nada, ¿verdad?

Entre mis contactos en LinkedIn, algunas personas comparten con valentía sus buenos propósitos de crecimiento personal y profesional. Otros muchos no publicarán que su objetivo es mantenerse, sobrevivir o superar una enfermedad, pero para el caso es lo mismo: un año nuevo es el momento para respirar hondo y prepararse para afrontar los próximos 12 meses del año. Es la oportunidad de retomar aquello que quizás se nos quedó a medias de los propósitos de Septiembre, el otro momento del año en que hacemos estas cosas.

En cualquier caso, quien no se haya cansado de intentarlo ya, intentará mejorar, considerando su situación actual y sus capacidades.

Con el tiempo, esos dos factores - situación de partida y capacidades - se combinan con la suerte y hacen que nuestros caminos sean únicos. Una vez más, el interés compuesto juega su papel inexorable...

Hoy no quiero centrar el post en felicitaros el año nuevo ni en compartir mis retos para este nuevo año. Y aunque en lo personal me espera un año importante, esta mañana reflexionaba con mi madre sobre qué factores nos hacen alcanzar la vejez de la mejor manera posible, incluso cuando ya es tarde.

Por eso quiero poner hoy el foco sobre dos aspectos que considero importante tener muy presentes en cualquier momento de nuestras vidas: las avestruces y los lastres.

Avestruces

Yuval Noah Harari y Ter (una youtuber milenial) explican muy bien las diferencias y las relaciones entre los planos de la realidad y de la imaginación. Harari explica mejor que nadie cómo los humanos somos capaces de crear, creer y de regirnos por ilusiones colectivas (véanse la religión o el dinero), mientras que Ter salta entre ambos planos con soltura para hacernos ver que sin los dos, la vida no tiene gracia.

Sueño causado por el vuelo de una abeja alrededor de una granada un segundo antes del despertar

El caso es que los planos de la ficción no sólo son parte de lo que somos los humanos, sino que a menudo suponen el único refugio frente a una realidad aburrida, deprimente o incluso hostil. Viktor Frankl fue un superviviente del holocausto judío que sobrevivió a la barbarie refugiándose en su propia mente, el único lugar inexpugnable, dónde la realidad percibida puede diferir por completo de la realidad material. El autor de “El hombre en busca de su sentido”, la obra que inspiró la película “La Vida es Bella”, escribió “Nuestra mayor libertad humana es que, a pesar de nuestra situación física en la vida, ¡siempre estamos libres de escoger nuestros pensamientos!”. Sin embargo, como toda vía de escape, y al igual que las drogas, recurrir a lo que podríamos llamar paraísos artificiales puede a la larga resultar peligroso. No se debe ignorar la realidad por un tiempo excesivamente prolongado, porque acabará cansándose de llamar a la puerta y derribará todos los muros que se le pongan por delante.

¿Estamos ya viviendo en algún tipo de realidad paralela? ¿Estamos dejando que nuestra vida y nuestras decisiones se rijan por ficciones perjudiciales? ¿Estaremos ignorando señales de alarma o de oportunidades por culpa de una visión estrechada por nuestros prejuicios y sesgos?

Este para mí sería por tanto el primer propósito del año:  Tomar distancia de uno mismo y verificar que no estamos limitando nuestros pensamientos. Es decir, verificar si nos estamos comportando como una avestruz que esconde la cabeza bajo tierra para sentir el sosiego de no ver y evitar tener que afrontar los peligros que nos acechan. Pensar que escondidos de este modo no llamaremos la atención de nuestros depredadores es una estrategia excesivamente arriesgada en estos tiempos.

¿Consejos prácticos? Busca a gente sin pelos en la lengua, que te conozcan bien y que sean capaces de ayudarte a ver lo que tú mismo no puedes. Por supuesto, antes debes estar dispuesto a escuchar cosas para las cuales ya puedes haber creado una batería de argumentos defensivos que constituyen una parte importante del problema que puedas estar sufriendo.

Lastres

El segundo deseo de año nuevo es que nos deshagamos de los lastres cuanto antes. A los lastres los podríamos llamar frenos de interés compuesto negativo. Me refiero a deudas económicas, a lagunas de conocimiento o a relaciones personales tóxicas, como suele decirse ahora.

Si cojo unos kilos en las fiestas de Navidad, pero me los quito en Enero, no habrá pasado nada malo. Pero si no me los quito y los voy acumulando, con los años acabaré acumulando más y más peso, y lo terminaré lamentando. ¡Ay, si me lo hubiese quitado a tiempo! Lo mismo sucede con aprender inglés, fumar o contratar un crédito de consumo. No son ninguna broma, aunque a corto plazo no parezcan grandes amenazas. Pero a la larga se terminan cobrando un precio exorbitante.

Todos incurrimos, y constantemente, en contraer deudas, descubrir que nos faltan conocimientos ó experiencia en determinados campos, o incluso que tenemos relaciones que no sólo no nos aportan nada, sino que nos perjudican. Eso es la vida. Pero el problema se enquista cuando los mantenemos en nuestra vida por periodos de tiempo excesivos, causando desgastes profundos, y por desgracia, a menudo irremediables. El consejo es por tanto identificar bien estos lastres y acortar todo lo posible el tiempo que los tenemos que soportar.

Bonus track

Tómate un tiempo y charla con gente mayor. Gente que puede que sean tus padres o tus abuelos; personas que viven en una residencia de ancianos. Escucha sus historias y retén lecciones que de otro modo olvidarías a los dos días…

Vimos también que, aunque a lo largo de la historia han existido muchas ideas troncales (usamos una clasificación de 3 tipos: desarrollo del cerebro colectivo, descubrimiento de las leyes naturales y control sobre el entorno), ahora pilares fundamentales de la mejora de la humanidad, pero ni mucho menos todas fueron monetizadas por sus inventores. Muchas de estas ideas fueron colectivas, otras son ahora anónimas o bien fueron desarrolladas por varias personas simultáneamente. Pero a medida que las ideas y la sociedad fueron volviéndose más científicas y tecnológicas, se volvieron cada vez más provechosas para sus creadores.

Por eso llama la atención cuántas ideas circulan hoy en los círculos de emprendimiento - cada vez más maduros - y cuan pocas acaban volviéndose realidad.

Parece corresponderse al lema que comentábamos en el post anterior: “Para tener buenas ideas, primero hay que tener muchas”. Esto no quita para que nos preguntemos:

• ¿Será que hay ideas deficientes? ¿Hay alguna guía práctica para verificar si una idea cumple con unos mínimos?

• ¿Cuál es la razón de que los inversores no se molesten en tener ideas propias, cuando muchos de ellos han sido alguna vez emprendedores de éxito?

• ¿Es la idea lo más importante ó también pesan otras cosas como por ejemplo el timing, el equipo, sus recursos para materializarla, o su plan de negocio?…

Reflexiones previas

Lo que muchas veces no vemos o no queremos ver es que una idea, como concepto y por si misma, no parece obviamente mala o buena. La gente que se atreve a compartir una idea de emprendimiento con un mínimo de convencimiento, suele haberla trabajado lo suficiente, hasta el punto de haberse enamorado de ella. Es incluso probable que se la haya contado a otras personas que, como ellos, encuentran que la idea tiene potencial, o incluso que es necesario ponerla en marcha. Así que teóricamente, esa idea es a priori buena.

Aunque casi hoy en día viene con la idea de asar la manteca, con mucha frecuencia, las ideas son valoradas con un sesgo de cariño, ignorando aspectos fundamentales para que dicha idea funcione en la práctica. Si soy aficionado al futbol y la idea es de fútbol, estaré predispuesto a valorarla positivamente si me aporta una ventaja personal.

También debe entenderse que no es inusual que una misma idea esté siendo concebida por decenas de personas al mismo tiempo. Eso sucede sistemáticamente cuando se introducen nuevas tecnologías para las cuales muchos emprendedores buscan casos de uso comerciales (y oh sorpresa, suelen coincidir en sus aplicaciones). Si todos desarrollan la idea simultáneamente, se creará un escenario competitivo dónde el valor de la idea pudiera quedar en segundo plano frente a la guerra que puedan emprender los diferntes equipos emprendedores (alguién recuerda la guerra entre el VHS y el Sony Betamax?).

Aquí adelanto un par de lemas como check points:

• Una idea es una abstracción. Por sí misma, una idea sin “obreros” que se propongan ponerla en práctica es totalmente estéril y por tanto irrelevante. No olvidemos por tanto analizar los aspectos prácticos de la idea si la queremos valorar adecuadamente. Las ideas de negocio B2C son especialmente proclives a parecer buenas (mercados muy grandes con mucha tipología de consumidores), pero por desgracia acaban presentando enormes tasas de fracaso (últimamente pululan ideas acerca de nuevas redes sociales, buscadores de restaurantes o criptomonedas tratando de mimetizar los éxitos de empresas cuyos productos usamos todos a diario.). Se debe ser especialmente auto-crítico en esos casos para evitar quedar atrapado en lo que se conoce como un tar pit trap (pozo de brea: metáfora de un sitio que parece una oportunidad sin competencia pero que te acaba matando, como a todos aquellos que pensaron lo mismo y murieron sin dejar huella)

• El éxito de una idea depende enormemente de las circunstancias (tiempo, lugar, contexto económico y social, etc.), de la calidad de su implementación (tecnología disponible, conocimientos específicos de los fundadores, competencia, esfuerzo, etc.) o de la demanda que es capaz de generar. Reflexión 1: Si McDonalds se hubiera inventado en Italia, hoy no lo recordaríamos porqué habría fracasado y no hubiese tenido oportunidad de crecer. Pero en el mercado USA encontró un entorno natural dónde poder maximizar todo el potencial de su concepto cheap-fast-food. Reflexión 2: Muchas buenas ideas son bien valoradas por el cliente objetivo, pero eso no implica que el cliente desee pagar por ellas. Algunas veces las ideas son “features” de productos, no soluciones integrales por los que los clientes deseen pagar. Ejemplo: ¿Necesito comprar una nueva linterna led si ya me apaño con el flash de mi teléfono móvil, que siempre me acompaña?

Cuando aparecieron los primeros app stores, los consumidores de smartphones estábamos ávidos de probar nuevas apps que les sacaran partido. Al principio, muchas de estas aplicaciones eran realmente básicas, pero eso no quita para que se vendieran cómo churros por qué no había competencia. Hoy en día ningún usuario dedicaría ni un minuto a buscar entre los millones de apps disponibles aquellas aplicaciones que en su día pagó gustoso. Hoy las apps más compradas son “superproducciones” de software que arrasan en calidad con aplicaciones con mucha menos inversión.

¿Idea o ejecución? ¡Ambos deben ir de la mano!

Los cínicos dicen que la idea es lo de menos, que lo que cuenta es la capacidad de ejecutarla. Y como con casi todo, algo de razón llevan. Lo que piensan los que hacen esta afirmación, es que ideas buenas hay muchas, pero que lo importante es saber ejecutarlas. Y suelen llevar razón, como vimos en algún post anterior, aunque muchas ideas llegaron al éxito sin saber ni poder en sus inicios (Los emprendedores se buscaron las vueltas para rellenar sus lagunas a posteriori). No obstante, la idea o el concepto de negocio son importantes, y deberían cumplir con algunas premisas mínimas para ser fiables. En algunos casos, una idea brillante sobrevive incluso a ejecuciones pésimas, pero eso se lo dejaremos a los genios, que para eso son los que inventan las reglas del futuro.

El checklist práctico

Podemos resumir y ampliar estos requisitos en los siguientes puntos nemotécnicos:

1. Plano de existencia (why). ¿Por qué debe existir esta idea? ¿Resuelve un problema material, un tema de identidad o un aspecto social? La idea es una verdad que puede alinearse con nuestro esquema de las 3 verdades.

   

   Acertar con el timing de una idea para llevarla al mercado es una cuestión compleja y de implicaciones sutiles y, a menudo, de profundo calado. A estas alturas, todo el mundo conoce la historia de Kodak: dominó el mercado de la fotografía analógica durante casi un siglo, y aunque inventó la cámara digital, no explotó esta tecnología y terminó muriendo por no haber sabido adaptar su negocio a tiempo.

2. Creación de Valor (what): ¿Qué propone esta idea para mejorar “el mundo”? ¿Resuelve un problema que no tenía solución antes? ¿Mejora la forma en que se resolvían estos problemas previamente? ¿Ofrece una nueva forma de hacer las cosas? ¿Propone otras cosas que hacer?

   

   La aparición de dropbox como solución de almacenamiento en la nube es un gran ejemplo de que la creación de valor no siempre es obvia en los inicios, y que puede depender de simples matices. No es que el concepto básico de dropbox fuera revolucionario ni único, pero el acierto en ofrecer un producto intuitivo y perfectamente integrado en la vida del usuario inclinó decididamente la balanza en su favor. El producto se refinó en parte gracias a someter un vídeo al escrutinio público y analizando posteriormente los comentarios de los usuarios. Más detalles aquí.

3. A quién le importa (who): ¿Para quién “mejorará” el mundo? ¿Lo empeorará para otros? ¿Qué opinarán los neutrales?

   

   En Unisys se cuenta una anécdota de cómo se pueden ganar proyectos. En los años 90 los guardacostas de EEUU lanzaron un pliego para informatizar su flota. Básicamente se trataba de instalar ordenadores y crear un software a medida a bordo de los barcos. Al tender estaban invitados muchos fabricantes de hardware, que competían por ofrecer un producto similar (clones de PCs) al mejor precio posible. Pero cuentan que el responsable de preparar la oferta de Unisys se molestó en pedirles que le dieran una vuelta en barco. No habló, simplemente observó cómo se desenvolvía la tripulación en su trajín diario. Con lo que aprendió presentó la oferta, y sin ser la más barata ganó el concurso. ¿Cuál fue su magia? Pues observó que los marineros solían llevar gruesos guantes puestos, lo que incomodaría enormemente la manipulación de teclados y ratones al uso, tanto por el tamaño de los dedos enguantados como por la incomodidad de tener periféricos dando tumbos por las mesas con el oleaje del barco. Así que en su oferta propuso un sistema con pantalla táctil y un software a medida que se pudiera usar con guantes puestos. Observando y comprendiendo las necesidades reales de un cliente (entendiendo el who) se puede llegar a ofrecerles exactamente lo que necesita. En el pliego de condiciones, el tema de los guantes, por supuesto, no estaba recogido.

4. Visión del mundo futuro (when). ¿A cuánto plazo? ¿Qué alternativas habrá? ¿De qué cambios en los hábitos de consumo o de uso depende esta visión

   

   No es que el Ford T fuera un coche especial per se, pero Ford hizo con el algo nuevo: emplear una cadena de montaje móvil para poder fabricar más coches a menor precio, creando de nuevas un segmento de mercado enorme, el de la clase trabajadora, que hasta la fecha no había accedido jamás a poder comprarse un vehículo.

   Como dijo Henry Ford, si hubiera preguntado a la gente qué quería, en lugar de fabricar el Model T, el coche que revolucionó la industria del automóvil, le habrían pedido caballos más rápidos… El compromiso de Ford con su concepto del futuro le permitió imponer el “cuando” sorprendiendo al mercado con una oferta inesperada pero difícil de rechazar.

5. Materialización (how). ¿Cómo puede materializarse la idea? ¿Necesita de tecnología razonablemente disponible y controlable por el equipo de implementación de la idea? ¿Se puede operar legal o competitivamente? ¿Disponemos de las personas para llevar el concepto a la práctica? ¿Cuáles son todos los riesgos asociados a la construcción del concepto?

   

   A veces la idea se comprobó válida con el tiempo, el compromiso de negocio y los recursos se alinearon perfectamente entorno a una innovación, pero tampoco funcionaron bien. Es el caso de la Tablet PC de Microsoft, un producto llamativo que se adelantó al iPad de Apple una década, pero que no triunfó. ¿Porqué? Simplemente por pequeños detalles, como que era algo lento y caro.

6. Sostenibilidad empresarial (how long): ¿Qué moverá a los clientes a pagar por la idea? ¿Es un gasto ineludible, algo objetivamente necesario o un nice-to-have? ¿Podemos proteger nuestra inversión frente a competidores y copias? ¿Podrá sostener en el tiempo las necesidades de quienes la crearon (dinero) y de los que la operaran para que funcione siempre? ¿Qué necesidades de innovación y mejora continua tiene para seguir siendo vigente en el futuro y no morir prematuramente?

   

   En el entorno B2B, Amadeus es una de las mejores referencias de lo que podríamos llamar “éxito racional”. Fue fundada en 1987 por las aerolíneas Air France, Lufthansa, Iberia L.A.E. y Scandinavian Airlines System con el fin de resolver sus problemas de tecnología y de distribución. 35 años más tarde, es la principal red de comercialización de viajes del mundo. Su éxito se debe al diseño y al refinamiento del modelo de reservas de SABRE que se había inventado ya en 1957. Ahora Amadeus vale en bolsa mas de 22 mil millones de euros, siendo una empresa que no vende al público generalista, pero que es extremadamente resiliente frente a las crisis porque no sólo sirve a los principales actores de su mercado, sino que tiene mantiene con todos ellos una relación muy difícil de romper, lo que asegura su negocio en el largo plazo

La buena educación y la mala leche

Una vez hayamos concebido una idea y revisado la propuesta completa para llevarla a cabo respondiendo a las preguntas que planteamos en este artículo, llega el momento de pedirle a terceros que la analicen con los mismos criterios.

Como todo lo subjetivo en la vida, corremos el riesgo de obtener respuestas sesgadas. Algunas personas serán siempre positivas con nuestras ideas: por ser amables y educadas, o por valorarnos a nosotros por encima de la idea. Las razones son múltiples y debemos asegurarnos de que estos evaluadores sean los más imparciales y profesionales posibles. Por defecto, una vez que hemos llegado a este punto en el que la idea supera nuestro propio análisis, estamos buscando una confirmación por parte de terceros y recibiremos estas palabras como agua de mayo. Es nuestro interés someter a estas personas a un tercer grado, obligándolas a justificar su diagnóstico, enfrentándolas a los problemas principales que creemos habría que solventar. Según la calidad de sus respuestas, podremos poner en contexto su veredicto acerca de la idea.

Encontraremos gente que por el contrario tendrán por defecto una opinión negativa de nuestra propuesta, con la misma falta de rigor que el anterior. Cualquier persona familiarizada con el emprendimiento sabe que sus posibilidades de acertar rechazando cualquier idea aleatoriamente es elevada, por lo cual ese podría ser su diagnóstico por defecto. No debemos desanimarnos por ello, y de forma análoga deberíamos tratar de profundizar con esas personas los puntos débiles de la idea y ver si descubrimos fallas que aún estamos a tiempo de mejorar. O simplemente entender que el evaluador no ha comprendido cómo resolvemos estos problemas.

El momento de validación de la idea es un momento importante. Es cuando es más barato pivotar o abortar con un proyecto de emprendimiento. Conviene aprovechar la oportunidad de machacar la idea y someterla a presiones.

Enamórate de la idea después de que la hayas sometido a todas estas torturas constructivas. Pero nunca antes.

Call to Action

Si una idea cumple con todos estos filtros de evaluación; si lo hace incluso cuando diferentes personas con diferentes intereses, diferentes preferencias personales y diferentes niveles de implicación con el proyecto y sus promotores, entonces podemos hablar de que esta es una idea de negocio con potencial auténtico. ¡Enhorabuena, ahora sólo queda validarla en el terreno! No son tantas las que objetivamente superan estas pruebas. Y si te pilla en el momento adecuado, con acceso a los recursos necesarios, no la dejes escapar. Puede que sea una oportunidad entre un millón.

“If you want to have good ideas, you must have many ideas.” – Linus Pauling

Sin miedo. Esto no va a ser un post. Va a ser un desastre. Pero un desastre de esos que hay que intentar. Pretendo hablar del proceso de ideación. Temo que se puede alargar así que preveo dos partes, al menos. Al lío.

Cuando pensamos en el concepto “idea”, ¿En qué estamos pensando precisamente? Todos entendemos a nuestra manera lo que es una idea, pero si profundizamos tan solo un poco, nos topamos con preguntas que nos invitan a reflexionar un poco más.

1. ¿De dónde surgen las ideas?

2. ¿Las ideas se descubren o se inventan?

3. ¿Son individuales o son colectivas?

4. ¿Hay personas y colectivos más productivos en términos de ideación?

5. ¿Las ideas son disruptivas? ¿O lo son sus materializaciones?

6. ¿Es una buena idea la clave del éxito de un negocio?

Idea, según la RAE

Del lat. idĕa 'imagen, forma, apariencia', y este del gr. ἰδέα idéa.

1. f. Primero y más obvio de los actos del entendimiento, que se limita al simple conocimiento de algo.

2. f. Imagen o representación que del objeto percibido queda en la mente. Su idea no se borra jamás de mi mente.

3. f. Conocimiento puro, racional, debido a las naturales condiciones del entendimiento humano. La justicia es idea innata.

4. f. Plan y disposición que se ordena en la imaginación para la formación de una obra. La idea de una novela. La idea de un palacio.

5. f. Intención de hacer algo. Tiene idea de casarse. Llevaban idea de huir. U. frecuentemente en la construcción con idea de. Vino con idea de hacer daño.

6. f. Concepto, opinión o juicio formado de alguien o algo. Tenía una idea equivocada de ti.

7. f. Ingenio para disponer, inventar y trazar una cosa. Tiene mucha idea para estos trabajos.

8. f. ocurrencia (‖ idea inesperada). Tengo una idea para solucionarlo.

9. f. coloq. manía (‖ preocupación extravagante). Lo perseguía una idea. U. m. en pl.

10. f. Fil. En el platonismo, ejemplar eterno e inmutable que de cada cosa criada existe en la mente divina.

11. f. pl. Convicciones, creencias, opiniones. Es persona de ideas avanzadas.

En este post me centraré en la acepción 4 de la definición de la RAE. La 5 y la 7 son interesantes pero se centran en el dueño de la idea, más que en la idea en sí, que es de lo que quiero hablar aquí. La 8 recurre al impreciso (y desfasado por los avances en neurología) concepto de ocurrencia, mientras que el resto parecen más centrados en definir la idea como un conocimiento establecido.

Ideas en la Historia

A lo largo de la historia, la humanidad ha desarrollado un ingente número de ideas. Si, hemos descubierto la penicilina, pero también nos hemos tirado siglos sacrificando animales para que los dioses dejaran de martirizarnos con las inclemencias del tiempo. Han habido ideas prácticas e ideas que no siéndolo, se han dirigido a nuestro plano más espiritual. Retrospectivamente, muchas pudieran parecer absurdas, pero cuando prevalecieron, lo justo es ponerse en situación y preguntarse porqué lo hicieron.

Aunque sea arriesgado tratar de estimar el número de ideas que el humano ha concebido, no es arriesgado afirmar que han sido muchísimas más que las que se pusieron en práctica... ¡E infinitamente más que las que fueron buenas de verdad! Cómo dice Linus Pauling en la cita de la intro, para tener buenas ideas, primero hay que tener muchas ideas…

Una vez más recurriré al concepto darwinista de la selección natural, esta vez aplicada al mundo de las ideas: Nuestro crecimiento depende de nuestra capacidad de generar nuevas alternativas, de las cuales sobreviven las que mantenemos vivas en el tiempo por los beneficios que nos aportan.

Permitidme recrearme en la cronología de algunas de ellas:

• 12.000 ac: Religión

• 9.500 ac: Agricultura

• 4.000 ac: La rueda (Mesopotamia)

• 3.300 ac: Escritura y Dinero (Mesopotamia)

• 3.000 ac: Ciencia (Antiguo Egipto y Mesopotamia)

• 1.750 ac: Código de Hammurabi

• 1.530 ac: Clepsidra, o reloj de agua (Egipto)

• s. VIII ac: Derecho Romano

• s. VI ac: Teorema de Pitágoras (Grecia)

• 500 ac: Democracia (Atenas)

• s. V ac: Judaísmo

• s. III as: Biblioteca de Alejandría

• 33: Cristianismo

• 425: Universidad de Constantinopla

• s. VI: El astrolabio (mundo islámico)

• 1088: Universidad de Bolonia

• 1440: Imprenta europea (Gutenberg)

• 1543: Heliocentrismo (Copérnico)

• 1684: Gravitación universal (Newton)

• 1769: Máquina de Vapor (Watt)

• 1808: Estructura atómica (Dalton)

• 1834: Motor eléctrico (Jacobi)

• 1856: Acero industrial (Bessemer)

• 1858: Teoría de la evolución (Darwin)

• 1865: Electromagnetismo (Faraday-Maxwell)

• 1869: Tabla periódica (Mendeléyev)

• 1899: Radio (Marconi)

• 1901: Cadena de Montaje (USA, Ford)

• 1915: Relatividad General (Einstein)

• 1929: Penicilina (Fleming)

• 1947: El transistor (Bell Labs)

• 1953: Estructura del ADN (Watson y Crick)

• 1981: Definición del protocolo TCP/IP y de la palabra “Internet”

• 1998: Google

• 2001: Wikipedia

• 2005: Youtube

Si estáis aburridos una tarde de domingo, siempre podéis coger esta lista y poneros a pensar en las consecuencias de cada una de estas ideas

La historia (esa “ficción” con pretensión de certidumbre que recreamos a posteriori) nos muestra un patrón piramidal de construcción de las sociedades y de los individuos que crean las ideas. Las ideas son interdependientes y, gracias a nuestra memoria colectiva, acumulativas. Por eso la evolución de las ideas ha dependido de desarrollar capacidades de persistencia, de dispersión y de accesibilidad. Si en la década de 1940 se acuña el término de “Estados del Bienestar”, en la de los 80 nos autodenominamos “Sociedades de la Información” dada la importancia que damos (creación de valor) a establecer la infraestructura adecuada para facilitar las capacidades mencionadas anteriormente.

Observamos que las ideas más antiguas se dirigen a asegurar nuestras necesidades de supervivencia y de seguridad (agricultura) para lo cual también desarrollamos modelos de abstracción colectivos (religiones, dinero, escritura, derecho) para mantenernos unidos y alineados en el desarrollo de las sociedades. Era la mejor estrategia para hacer frente común ante nuestras amenazas (depredadores, guerras, enfermedades, desastres naturales). La vertebración de las sociedades a través de infraestructuras comunes y visiones del mundo compartidas constituyeron las principales palancas de progreso.

Gracias a alcanzar cierto nivel de seguridad y de prosperidad, los humanos empezamos a poder destinar más recursos a tareas a priori más ociosas, pero que a la larga resultaron muy provechosas para acelerar nuestra proliferación: el descubrimiento y entendimiento de las leyes naturales y la concepción de técnicas de ingeniería para aprovecharlas a nuestro favor. Comprobamos que con el tiempo, nuestras ideas pasan a ser cada vez más efectivas más rápidamente, lo que causa una producción cada vez más acelerada de buenas ideas. Es la aplicación del interés compuesto aplicado al conocimiento, algo que Albert Einstein describió cómo “la fuerza más poderosa de la galaxia“ . Sólo las guerras son capaces de frenar estos efectos de bola de nieve.

En el siglo XXI, la humanidad ya puede empezar a considerarse, en su globalidad, como un ente propio y unitario, dotado de un sistema neurológico (redes de información), y un sistema sanguíneo que transporta los recursos hacía los “órganos” que los necesitan y reclaman legítimamente (redes financieras internacionales, distribución de materias, productos elaborados, talento, etc.).

Nuestro simulador personal

Para un cartesiano, nuestro cerebro es un desastre. Como hemos visto en otros posts, nuestra percepción de la realidad se completa gracias a una simulación mental que creamos en base a nuestros sentidos y conocimientos, y que vamos validando con nuestra interacción con el entorno. El verde es verde porque todos nos hemos puesto de acuerdo en llamarlo así. De este modo podemos crear una imagen del universo digerible para nuestros medios.

En el mito de la caverna, Platón ya había reflexionado acerca de este problema, ilustrando con maestría que el hombre puede aferrarse a ideas erróneas si estas encajan con sus percepciones. A menudo nuestras emociones nos niegan simple y llanamente aceptar la realidad tal y como es “en verdad”. Por pura conveniencia o preservación de nuestra identidad somos capaces de ignorar las realidades que no nos convienen. Esto ya lo vimos en el esquema de las 3 verdades, pero a medida que las evidencias científicas son cada vez más aceptadas a nivel social, nuestra capacidad de negación va en franco declive. No abro aquí el melón de entrar en discutir la ansiedad o la desazón que esto parece causarnos, aunque da para post largo.

Pero gracias a que somos defectuosos desde un punto de vista racional, ¡También somos capaces de introducir pensamientos alternativos y de simular realidades alternativas! Cuando soñamos, por ejemplo, el cerebro simula escenarios oníricos que muy a menudo vivimos como reales. Esta capacidad es la que se emplea para simular escenarios futuros cercanos. Vemos un león correr hacia nosotros y rápidamente simulamos los potenciales desenlaces de este acontecimiento, comprendemos que estamos en apuros y que más vale que vayamos poniéndonos a salvo o cargando el arma. Sin embargo, si lo que viene hacia nosotros es un bebé dando sus primeros pasos, nos prepararemos para acudir en su auxilio por si se tropieza de la emoción. Nuestro cerebro simula constantemente escenarios futuros y nos hace actuar en consecuencia y sin pedirnos permiso.

En los dos casos anteriores, el conocimiento innato, el aprendizaje y la experiencia previa nos permiten interpretar las situaciones de la forma adecuada. Sin embargo, cuando vemos una película de terror y damos un brinco en la butaca cuando de la nada aparece un asesino despiadado amenazando al protagonista, demostramos no reaccionar acorde al peligro real. No hay forma de que nuestra vida corra peligro alguno viendo una peli, ¡Pero aún así nuestro cerebro inicia una acción evasiva!

El punto que quiero subrayar al enumerar estas obviedades es el de caer en la cuenta de que la realidad exterior no es tan relevante para el cerebro como quisiéramos pensar.

Nuestro cerebro es una máquina de simulación de escenarios capaz (aunque no siempre le resulte fácil) de ponerse en múltiples situaciones, tanto reales como ficticias. Esa capacidad es la que los humanos aprovechamos para generar nuevas ideas.

¿Cómo funciona nuestro simulador? ¿Lo podemos tunear?

Nuestro “simulador” es un recurso caro y por tanto nuestra estrategia (hablamos de cientos de miles de años de evolución) es la de usarlo lo menos posible (por eso tendemos a la vagancia y a la procrastinación). Además, funciona muy mal en multitarea, por lo que hay que se cuida mucho de desatender las necesidades vitales para otras trabajar en otras cosas, porqué tiene claro que su principal misión es la de asegurar que sobrevivamos. Por eso en la prueba de la golosina (encerrar niños con caramelos para testar su autocontrol), muchos niños ignoran el premio futuro y prefieren comerse el caramelo lo antes posible. El niño está menos educado en términos de autocontrol, por lo que nos ayuda a comprender cómo funcionamos naturalmente, y funciona como un indicador de quién tendrá más facilidad para desarrollar dicho autocontrol en la edad adulta.

¿Podemos descubrir el modelo estándar de la física de partículas mientras huimos del león? Imposible: nuestro cerebro está en ese momento totalmente estresado asegurándose de que salvemos el pellejo. Pero igual sí que se nos ocurre una idea para sobrevivir, como desenfundar un arma, subirnos a un árbol o gritar socorro. El cerebro se pone a trabajar bajo condiciones de estrés, sí, pero para resolver el problema que le ocupa en este momento.

Newton y Einstein fueron dos de las mentes más privilegiadas y decisivas de la humanidad. Y ambos fueron capaces de emplear sus “simuladores” en tareas totalmente abstractas mientras sus necesidades básicas estaban cubiertas y nadie les estresaba en exceso en su día a día. Es más, vivieron rodeados por otros pensadores como ellos, con los que interactuaban. Podían poner sus cerebros a concebir, profundizar, simular y verificar muchísimas hipótesis de trabajo, lo que les sirvió para transformar el mundo en el que vivimos.

Así que la primera condición para tener buenas ideas podría ser la de estar en el contexto adecuado, es decir, con acceso a los recursos adecuados y sometidos al estrés justo y necesario. Steve Jobs y Steve Wozniak no fundaron Apple en Burkina Faso, sino en Silicon Valley dónde se codearon con un ecosistema muy propicio (HP, Intel, Atari, Microsoft, etc.)

La segunda condición es la de ser capaz de generar muchas ideas. Si no planteo suficientes hipótesis de trabajo, o las que planteo son erróneas, nunca podré encontrar buenas ideas, aunque el contexto sea favorable. Pero si recibo los estímulos adecuados (endógena o exógenamente), mis probabilidades de éxito aumentan notablemente. La apertura mental ó la capacidad asociativa son características importantes del inventor: saber observar, intuir o extrapolar soluciones procedentes de dominios aparentemente ajenos al problema son palancas de descubrimiento importantísimas. Se cuenta que Arquímedes gritó Eureka cuando observó que el nivel de su bañera aumentaba al meterse en ella. Se cuenta que Newton entendió la aceleración de la gravedad al caérsele encima una manzana. 3M inventó el post-it al darle una salida comercial a un experimento fallido de pegamento, al igual que Flemming descubrió la penicilina por ser un experimentador algo descuidado que contaminaba sus placas de Petri estornudando sobre ellas…

¿De qué depende la cantidad y la calidad de la generación de ideas? Tirándome un triple, diría que por una parte que la calidad de las ideas depende de la obsesión con encontrar la solución a un problema. Por tanto, la curiosidad y la necesidad son los dos factores fundamentales del proceso de ideación, ya que son el germen de la obsesión.

Los conocimientos previos (conocer los gigantes sobre los que nos podemos apoyar) y la carencia de prejuicios dañinos (aceptar evaluar conceptos nuevos que aún no se han explorado) son otros de los pilares fundamentales para un proceso de ideación de calidad. Es habitual explorar un problema desde una perspectiva potencialmente sesgada (especialización), por lo que cada vez más se invita a encontrar ideas de un dominio de conocimiento dado a expertos de otros dominios diferentes.

Los conocimientos previos vienen en forma de experiencias atesoradas, tanto vividas (experiencias propias) como aprendidas (estudio = transferencia de experiencias ajenas). Esto se maximiza acumulando la mayor cantidad posible de experiencias vividas directamente (experimentación física o intelectual) y de experiencias compartidas por terceros “de calidad” (colegas inteligentes, tutores, mentores o profesores). Quedarse en casa a esperar la inspiración divina no es la mejor estrategia. Pero un trabajo activo, aunque sea en solitario, es una opción perfectamente válida, que puede combinarse con bajarse al bar de la facultad para hablar con colegas o al parque a observar las manzanas caerse del árbol…

El otro elephant in the room son los sesgos, los prejuicios. Suelen establecerse para poder reaccionar rápida y económicamente ante los imprevistos de la vida: prejuzgar a gente que acabamos de conocer, pertenecer a una identidad colectiva, no repetir errores del pasado, etc. Pero constituyen una de las principales barreras contra la ideación de nuevas soluciones.

Ser consciente de los sesgos propios y ajenos para entrenarse en ignorarlos durante los procesos creativos es totalmente clave

Encontrarse en un entorno en el cual pueden aliviarse los sesgos y los prejuicios es una fórmula que se aplica consistentemente en los entornos creativos profesionales, porque se sabe que ayudan al proceso creativo.

Hoy por hoy, la curiosidad y la necesidad siguen siendo características pertenecientes en exclusiva a la naturaleza humana, que aún no se han reemplazado ni tan siquiera por inteligencias artificiales.

El número de ideas puede derivar de una necesidad acuciante o aspiracional, y de la confianza de que encontrar la solución no es imposible. Es decir, que ha de existir una poderosa motivación para que nuestro cerebro dedique energía a la generación de ideas, basándose en la confianza de que esa energía se traducirá en algo positivo. En los momentos de necesidad es cuando más ideas podemos generar, porqué recordemos que en estados de estrés, un cerebro sano y bien entrenado… ¡No sólo no se bloquea, sino que se enfoca en resolver la necesidad que le ocupa!

El proceso de generación de ideas puede también realizarse mediante un esfuerzo colectivo, involucrando a múltiples individuos y/o grupos mediante una forma de inteligencia en red. Hablamos de sesiones de brainstorming, hackatones, convocatorias, concursos, etc. Dejo este tema para futuras reflexiones, porque las dinámicas necesarias para llevarlos a cabo efectivamente son diferentes.

Coloca un maletín con 100 millones de dólares. Dentro de 12.000 m2 de instalaciones inteligentes en el mejor entorno posible. Añade a esto el mejor equipamiento que puedas necesitar: servidores informáticos, maquinaria industrial de última generación… Y quédate quieto observándolos…

Pasarán años y no habrán creado ningún valor por sí mismos.

Lo mas relevante será siempre el grupo de personas que transforma estos recursos en mejoras para la vida de los demás, incluyendo la suya propia. No hay más.

Por eso, cuidar del equipo humano de una compañía debe ser la principal prioridad del emprendedor. Al mismo nivel que cuidar de tus clientes, sin los cuales la empresa no tiene razón de ser.

En “Trillion Dollar Coach” se rinde homenaje a una persona y a un rol muy poco visibilizado en el mundo de los negocios, aunque gracias a él, quizás ya sea más habitual en el mundo del emprendimiento: Bill Campbell. Este señor fué mentor de Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon) y los fundadores de Google (Eric Schmidt y Larry Page), entre otros ejecutivos de empresas paradigmáticas de Sillicon Valley como Facebook o Yahoo. Casi nada. Se sabe que Campbell no lo hacía por dinero, y que lo que le motivaba era ver cómo sus mentorados crecían. Es la personificación más obvia de liderazgo orientado a las personas: alguien que consigue que la empresa alcance su excelencia creando dinámicas de trabajo sin centrarse tanto en los clientes o el producto, de los que ya cuidarán los empleados.

En los tiempos de amenazas de la IA, el mensaje del libro no deja de ser reconfortante: liberar el potencial humano dentro de nuestras organizaciones es un recurso clave; quizás el recurso más importante. Naturalmente, los liderazgos y las dinámicas interpersonales se pueden establecer solas sin necesidad de ningún diseño consciente previo. Los humanos vivimos en sociedad y por tanto nos ajustamos automáticamente a trabajar en grupos sociales. Pero lo que observamos es que en la empresas dinámicas es prácticamente imposible que el equilibrio interpersonal se mantenga sin un trabajo consciente. En algún momento se producen tensiones que con frecuencia amenazan incluso la continuidad del negocio y su propia supervivencia. Ser consciente de esta realidad es un must para la dirección de la empresa, que lo podrá emplear como un recurso defensivo, pero con el tiempo también como un recurso constructivo.

Conflictos

La gracia que tenemos los humanos es que podemos ser caóticos y confusos. Por muy inteligentes que seamos, nuestro cerebro sufre enormemente para completar de cabeza una suma moderadamente compleja mientras nos enfrentamos a una situación estresante. Tenemos serias limitaciones cognitivas cuando estamos sometidos a presión. Pero por contra, tenemos iniciativa y gracias a eso hacemos cosas inesperadas, geniales, idiotas, inútiles, razonables, absurdas, etc... Algo que los ordenadores nunca hacen. Esta habilidad de introducir cambio en el rumbo de la vida, combinada con nuestra limitada capacidad para domar nuestras emociones tiene un precio: el conflicto.

A quien le interese indagar en la arquitectura de nuestros pensamientos, le recomiendo encarecidamente la lectura de Incognito, de David Eagleman, porque le abrirá las puertas a comprender cómo formulamos pensamientos, juzgamos o recordamos las cosas. En definitiva, le ayudará a comprender sus propios sesgos y esquema de juicio (Eagleman lo llama competitive framework), para comprender nuestro superpoder más innovador - pero aún experimental -: el neocórtex.

Nuestras necesidades (huida del dolor, búsqueda de placer) y pensamientos (identidad, ego, sentido de la justicia, moral, ética) rigen tanto nuestro consciente como nuestro inconsciente y nos llevan a meternos en líos.

El Ego, por ejemplo, mueve a la gente a superarse, a esforzarse, a crear y a construir. Pero no pocas veces también puede ser causa de conflicto cuando se enfrenta con otros egos. El ego, la soberbia destructiva, está en los celos de Otelo, quien llega incluso a destruir el ser amado…

Esta realidad incómoda, como muchas cosas de este blog, se encuentra en la delgada frontera que separa lo bueno de lo malo. Lo mismo pasa con los sentimientos, hay amores que matan, bien lo sabemos todos. Pero sin amor, sin emociones, posiblemente nada de lo que hacemos los humanos nos merezca la pena.

La tensión causada por nuestra naturaleza humana es quizás el factor más importante que podemos administrar para crear valor. Pero como todo en la vida, tiene dos caras. Ambas deben conocerse.

Las 3 verdades

En cuestiones cómo esta, delicadas por naturaleza, y dónde casi todas las ideas pueden confrontarse con parecido poder argumental, suelo recurrir a un esquema mental: El esquema de las 3 verdades. Este esquema nos permite clasificar toda idea declarada como verdad en una de tres categorías. Esto nos ayudará a enmarcar mejor la fuente de los conflictos, poderlos tratar con el respeto que corresponda y encontrar soluciones si las hubiera. Las 3 verdades son:

1. Verdades absolutas: Todos morimos. La gravedad es ineludible. Hay leyes de la naturaleza que nos someten objetivamente. Podemos negarlas, pero no ir en contra de ellas porque nos barren.

2. Verdades sociales, de consenso: La moral, la religión, la política. Los lazos que aceptamos para protegernos de los “lobos”. Pueden ir cambiando con el tiempo. Incluso las podemos cambiar nosotros. Pero cambiarlas lleva mucho tiempo.

3. Verdades personales: Pienso luego existo, tengo una identidad y creencias propias. Siento dolor y emociones propias. Estoy sólo en el mundo. Las puedo cambiar en la medida que yo acepto el cambio de mi identidad.

Podemos tratar de enmarcar estas 3 (clases de) verdades en el contexto de la empresa, dejándolas como sigue.

1. Prioridades empresariales: Su mission statement, su plan estratégico. Si la empresa no alcanza sus objetivos, cambiará de objetivos ó de empleados para evitar morir. La empresa tiene su identidad propia, y hasta su entorno social. Sus conflictos serán con todo aquello que amenace su supervivencia: competitividad, gestión de recursos, alineamiento estratégico, el bullshit interno y externo…

2. Cultura de empresa: Los principios sociales que cohesionan al colectivo que contribuye al devenir de la empresa (los stakeholders, incluyendo accionistas, empleados, clientes y proveedores). La justicia interna suele ser una fuente inagotable de conflictos, en los que los actores compiten por los recursos para hacer bien su trabajo y proteger sus legítimos (¡Siempre hay perspectivas!) intereses personales.

3. Encaje personal: Cómo el individuo ve alineadas sus verdades personales, sus valores, con el puesto que desempeña en la organización. Con más experiencia, los profesionales aprendemos a comprender las dos verdades empresariales anteriores. Muchas personas experimentan en algún momento de su vida profesional dificultades para comprender y aceptar las dinámicas empresariales. Otras veces simplemente hay agendas incompatibles, y el individuo suele tener mas que perder que el colectivo…

Cuando personas o colectivos se enfrentan en un conflicto, siempre es defendiendo verdades contrapuestas. El sentimiento con que lo hacen deriva de su certidumbre de que su causa es la justa. Si las partes descubren que otras verdades son posibles y aceptables, si entienden qué relación existe entre dichas verdades en el contexto del conflicto, pueden llegar a encontrarse salidas positivas problema. La resolución de problemas mediante el ejercicio del poder, no es mas que una salida destilada al conflicto (reflejando la cruda realidad en términos de quién tiene control sobre los recursos: la empresa, el empleado, el juez, los lobbies de opinión…), pero puede ser una oportunidad perdida de conocimiento para la parte que acaba ejerciendo dicho poder.

Conflicto, Tensión creativa, Tensión destructiva.

El conflicto se produce entre personas o entre entidades con identidades propias, que compiten por lo general por acceder a determinados recursos o por defender su visión del mundo, de sus valores y al final del día, su propia identidad.

Cuando Rusia inició su “operación especial” en Ucrania el 24 de febrero de 2022, Putin declaró ante su nación que «No estamos llevando a cabo una agresión contra el pueblo ucraniano, sino contra la junta que tomó el poder en Kiev» a modo de intervención justiciera. 8 meses más tarde, necesitado de mayores apoyos internos tras una compleja campaña militar, su discurso ha virado hacia un mensaje mucho más identitario: “Occidente ya no puede estar a cargo del dominio global, pero lo está intentando desesperadamente”. La identidad es la línea roja que una vez traspasada hace muy difícil la vuelta atrás en un conflicto. Cuando alguien recurre a los conflictos de identidad para doblar la apuesta, declara que la “muerte” le resulta más atractiva que renunciar a su propia integridad. Quien exacerba las cuestiones identitarias, o bien arrastra a los demás en su apuesta, o bien acaba siendo destruido por el resto del colectivo. Esto es lo que podríamos llamar un conflicto destructivo que fuerza a un juego de win-lose (suma cero) o incluso de lose-lose (suma negativa).

Existen no obstante conflictos más constructivos, aquellos que permiten desbloquear situaciones de lose-lose. Consciente o inconscientemente, a veces se producen situaciones en las que todos pierden. Pongamos en caso de dos socios al 50% en una empresa que ya no se entienden. Dos ejecutivos que en lugar de colaborar se entablan en una guerra competitiva que aíslan entre si dos ramas de una compañía. Un buen empleado cuyo ego queda herido por no haber obtenido una promoción que asociaba al reconocimiento de su esfuerzo y competencia… Todas estas situaciones indeseadas suelen producirse de forma natural porqué somos humanos. Shit happens. Es importante tener la experiencia y determinación para minimizar la probabilidad de que se produzcan, pero cuando finalmente lo hacen, se debe de emplear el esquema de las 3 verdades para poder identificar las causas del problema y ponerle fin cuánto antes.

Pero no todo es entropía: un fundador o un CEO experimentado sabe manejar el conflicto como una herramienta para provocar cambios profundos y positivos. Como cuando un padre pone en su sitio a un hijo que ha perdido el rumbo de los estudios o del buen comportamiento.

Hoy tenemos otro ejemplo de actualidad para ilustrar el concepto. Vemos a Elon Musk sonriendo, entrando en Twitter con camiseta y cargando una pesada pila de loza, dejando entrever que puede existir un plan de despidos de hasta el 75% de la plantilla, mientras un montón de empleados bien vestidos le observan aterrados. Lleva meses diseñando esta entrada. Y sabe que va a crear un clima insoportable para muchos empleados de Twitter, que ahora no saben cuál será su futuro. ¿Ha perdido la cabeza o está provocando un conflicto deliberado?

Pues con Facebook presentando signos de clara decadencia, pero que aún ingresa más de 100B$ anualmente en publicidad, y Twitter con 10 veces menos usuarios que Facebook, tiene una oportunidad de oro de enviar un mensaje al mercado indicando que hará lo necesario para llevarse todo el market share de Facebook que pueda. los 44B$ que le ha costado la compra pueden acabar siendo calderilla. ¿Por qué necesita provocar este conflicto? Porqué Twitter, tras haber demostrado que era capaz de generar una caja positiva de mas de 1,2B$ anuales en 2018 y 2019, ahora tiene más empleados que nunca, pero vuelve a perder cientos de millones de dólares al año. Provocando el conflicto, Musk anuncia que va a poner en orden la compañía, y que en Twitter volverá el espíritu emprendedor, dónde el CEO se remanga y carga el mismo con los bultos.

Conclusiones

En el mundo del emprendimiento o de la educación, se recurre mucho a hacer de la necesidad virtud. Existe - o se crea - un conflicto como la escasez de recursos para estimular el desarrollo de la iniciativa y el ingenio. Al emprendedor se le pide que haga más con menos, creando así una tensión, un conflicto positivo.

Esto es especialmente cierto en España, dónde los inversores tienen menos confianza en el retorno medio de una startup que en otros países con más tradición empresarial. En esos otros países en los que nos fijamos desde el ecosistema emprendedor español, se sabe que la épica y sacrificio son cualidades idóneas para la exploración y el descubrimiento sostenible (el hambre agudiza el ingenio, y la austeridad alarga el runway), pero no necesariamente proveen de los recursos adecuados para asegurar un crecimiento futuro adecuado.

A medida que la empresa crece y supera su umbral de supervivencia, como todo organismo vivo, deberá poner en marcha mecanismos de crecimiento que impliquen renovación y adaptación constantes. La empresa deberá afrontar procesos internos de cuidado, de destrucción y de transformación: deberá gestionar conflictos, tanto reactiva como proactivamente.

Por último. la cuestión no es si existen los conflicto o no, o si tienen remedio. La cuestión es cuándo y cómo nos preparamos para afrontarlos.

Quizás debería dejar de escribir por hoy, porqué esta reflexión es en sí una lección importante.

Sin embargo, la sensación de control que otorga involucrarse en la actividad del día a día no está exenta de peligros. He visto a lo largo de mi carrera profesional varios ejemplos de profesionales excelentes y muy implicados en cada detalle de la actividad de su negocio, y que a pesar de ello vieron como sus empresas se les escaparon de las manos.

Organizar una compañía es uno de los retos principales de las empresas en general, y no lo es menos en el caso de las empresas de reciente creación o de las que se encuentran en fase de crecimiento.

En “#6 Abre los ojos. Aprende de todos”, hablamos de que el éxito de la compañía dependía de acertar con la gestión estratégica y con la gestión organizativa. Y mencionábamos que la principal responsabilidad de la gestión organizativa era gestionar los riesgos. En empresas pequeñas, es lo que trata de hacer el CEO estando encima de todo…

Organización como gestión de riesgos

Lo interesante de tal afirmación es que no mencionaba de primeras el desempeño de sus funciones habituales, como suele verse en toda la literatura tradicional: Marketing, ventas, ingeniería, producto, compras, recursos humanos, etc. Lo hice por un motivo: porque las funciones emergen solas y entendemos naturalmente como cubrirlas. Por eso, y porqué ese análisis queda fuera del alcance de alto nivel de la gestión de la organización.

En una startup no es raro encontrar que el CEO asume no sólo la estrategia y la relación con inversores, sino que con toda probabilidad esté activamente involucrado en ejecutar funciones de recursos humanos, producto, ventas, tecnología, compras, o marketing.

Sin embargo, y por contraposición, en grandes corporaciones multinacionales se recurre a estructuras complejas, a menudo híbridas y matriciales, que casi nadie desde dentro parecer comprender del todo, pero que son necesarias para inervar la enorme complejidad de un aparato que gestiona una gran cantidad de recursos propios heterogéneos e interactuar con un enorme número de clientes, proveedores, partners, actores sociales, etc.

Un mantra de la dirección general es conseguir que cada función de la organización contribuya estratégicamente al éxito colectivo, por lo que su orquestador último debe extraer de cada una las máximas ventajas competitivas.

A menudo ignorados, la organización puede a veces encontrar ventajas competitivas en lugares dónde menos lo esperaba. Las ventajas competitivas y los riesgos pueden verse como dos caras de la misma moneda. ¡Solo que para mí, a los riesgos les damos más importancia!

Ejemplos:

• Una eficiencia logística superior a la de la competencia puede permitir mejorar la satisfacción del cliente o reducir los defectos y los costes de producción. En versión riesgos, esto se dice: “Si tenemos problemas con nuestra logística es seguro que frustraremos a nuestros clientes, que tengamos problemas para satisfacer la calidad de los productos, o mantener el flujo de pedidos”.

• Un departamento legal implicado en el negocio, que además es creativo y solvente jurídicamente, puede encontrar la forma única de posicionar un nuevo producto en un mercado regulado, posicionando la compañía en mercados interesantes. En versión riesgos: “Si no tenemos una práctica jurídica adecuada, nos arriesgamos a meternos inocentemente en líos y acabemos teniendo que cerrar.”.

• Un equipo de tecnología puede crear una cultura que brinde soluciones diferenciales, atrayendo y reteniendo a sus empleados, y asegurando la continuidad del negocio en un mercado de continua competencia por el talento. En formato control de riesgos: “si no somos capaces de crear una buena cultura de empresa y ofrecemos un paquete retributivo competitivo, nos arriesgamos a tener problemas críticos con recursos clave, afectando críticamente los planes de desarrollo, la calidad del producto, e incurramos en sobrecostes y retrasos en el calendario de entregas”.

Good, Fast and Cheap, pick any of two

A la hora de sopesar compromisos de diseño, en el mundo de la tecnología se suele recurrir al dicho “Good, Fast and Cheap: pick any of two”. O lo análogo en castellano, “olvídate del Bueno, Bonito y Barato, que todo en la vida no se puede tener”. Cualquiera que sea el problema relevante que afrontemos, acabaremos abocados a tomar soluciones de compromiso, porque el ejercicio empresarial está siempre limitado por alguna variable (el dinero, el talento, el mercado, la tecnología, etc.). Esta limitación natural e inevitable en los mercados libres y competitivos nos fuerza por tanto a priorizar alguna característica frente a otra. Aunque resulte frustrante, cada vez que priorizamos conscientemente algún atributo en nuestro diseño empresarial, nos volvemos conscientes de que no abordamos con todas las garantías alguna otra faceta del negocio, lo que evidenciará algún tipo de riesgo. Eso es bueno. Porque un riesgo identificado es un riesgo gestionable.

SWOT - DAFO

Una nota rápida acerca de este método sistemático usado para analizar riesgos de una organización dada.

El análisis de SWOT o DAFO/FODA es una técnica sencilla de implementar, y se puede emplear a múltiples niveles de la organización. Se usa para evaluar una organización o propuesta de valor frente a su competencia. Se puede aplicar también a nivel de función organizativa. Hay miles de artículos explicando en qué consiste, como este, este o este.

Como bien sabemos, una cadena es tan débil como su eslabón más débil, así que tiene sentido aplicar estos análisis de forma consistente para cada eslabón de la organización. Emplear SWOT como guía mental para revisar la situación de oportunidades y riesgos de cada parte de la organización es sencillo y al mismo tiempo efectivo. Por eso lo menciono.

Riesgos de productos B2C: Lean Startup

En una startup hay poco margen para contingenciar económicamente los riesgos, pero eso no obvia la necesidad de comprenderlos, mitigarlos o directamente evitarlos. Por falta de experiencia o por sesgo emprendedor, algunos riesgos clave pueden acabar siendo ignorados. Es el caso del fit de mercado, el riesgo principal (tras el de quedarse sin efectivo), que en muchas startups B2C se mitigan adoptando un approach de producto Lean Startup. Lo debes conocer.

El concepto de Lean Startup fué acuñado por Eric Ries, como la forma de describir a empresas que gestionan el riesgo de producir un producto que finalmente no tenga buena acogida en el mercado, después de haber realizado previamente una gran inversión. Esta estrategia de mitigación se basa en ofrecer al cliente una serie de productos inmaduros (MVP) pero con funcionalidad suficiente, para comprobar si son de su agrado y si son monetizables (si los clientes quieren pagar por ellos). De esta forma, el cliente se convierte en partner de diseño del producto final. Para poner en marcha esta metodología, el equipo debe priorizar 1) la agilidad frente a los sesgos y asunciones que suelen tener profesionales con mucha experiencia, 2) el poder aprender rápido de los errores cometidos y, 3) muy importante, disponer de una cadena de producción que permite cambios frecuentes en el producto. Es un paradigma comúnmente adoptado por las compañías de software ya que ellas pueden variar rápidamente el producto con “solamente” modificar el código y desplegarlo con agilidad (de ahí el auge del binomio cloud/devops). Por consiguiente, son también muy aptas para profesionales sin demasiada experiencia ni prejuicios (además de ser salarialmente competitivos por su juventud), por lo que se ha establecido como el estándar de facto de las startups cuyo core es el desarrollo de software en entornos B2C, en el que predecir la aceptación del consumidor final resultaría muy caro empleando técnicas tradicionales. La gestión de riesgos aquí se rige por el mantra “Falla Rápido, Falla Barato”.

Cada organización debe considerar sus funciones desde la perspectiva de sus prioridades competitivas y de los riesgos que debe afrontar para implementarlas. En el extremo, para algunos esto puede acabar permeando toda la empresa:

Aunque hemos enarbolado la bandera de la startup “lean”, es necesario precisar que:

• lean no es una metodología de gestión de la organización, sino de riesgo de producto. Es necesario estudiarla para aplicarla bien. A menudo no se hace.

• lean no debe aplicarse en todos los casos como si de una consigna se tratara. Si bien los riesgos de producto son los más aparentes, no son los únicos a considerar.

• Aceptar a ciertos grupos de usuarios para definir indirectamente el producto no es una tarea sencilla.

Generalizar es un error. Startups B2B.

En entornos puramente B2B, el tipo de riesgo de producto cambia porque no nos dirigiremos al gran consumo, sino que vamos a integrarnos en la cadena de valor de nuestros clientes. Cuando los clientes son empresas, nos relacionaremos con menos clientes que un B2C y resultará más complicado aplicar cambios frecuentes al producto, ya que las dependencias tienden a ser mucho más complejas.

Si me cambias los colores de una web de streaming, o la forma del envase del lavavajillas, como consumidor no me producirá demasiado trastorno, y hasta puede que lo agradezca. Pero al modificar un API mis sistemas de ventas dejan de funcionar, por muy bueno que creas que es tu mejora, como proveedor empiezas a tener un problema muy serio conmigo.

Cuando el cliente es una empresa, exigirá un modelo relacional diferente a lo que puede aceptar un cliente particular: querrá mantener relaciones de confianza, tener cierta influencia sobre el roadmap de nuestro producto, poder personalizarlo y gozar a demanda de una estrecha cooperación en aspectos de marketing, publicidad, financiación o procesos administrativos. Todo ello permitirá a esta empresa B2B integrarse efectivamente en la cadena de valor de su cliente.

Por contra, es habitual que una startup B2B necesite de un Design Partner, es decir un cliente cero dispuesto a colaborar con la startup para especificar y probar las primeras versiones de su producto. El riesgo consiste aquí en elegir a un cliente cuyos criterios de producto sean aptos para el resto del mercado. Para poder trabajar con este tipo de clientes, el equipo deberá contar con una experiencia en el mercado, y pericia en la creación de soluciones empresariales.

Un error frecuente es querer aplicar el método de Lean Startup en entornos B2B como si de un mantra se tratara. Es necesario proceder a un análisis más global de las necesidades y de los riesgos que nuestro negocio B2B tiene y afronta.

Existen no obstante ejemplos en los que Lean Startup puede emplearse con ajustes si se dan las condiciones adecuadas (por ejemplo, que el cliente se sienta cómodo con la metodología, como se describe aquí).

Otra estrategia de gestión de riesgos: la externalización inteligente

Fuera de los riesgos de producto, que siempre son importantes, nos tocará lidiar con otros muchos riesgos en otras áreas como la financiera, la jurídica, o los recursos humanos. Una forma de gestionar estos riesgos es determinando si los vamos a abordar directamente o los vamos a externalizar.

Es práctica común dividir las funciones en core y commodity o externalizables. Las funciones core son aquellas que son estratégicas para el negocio, y dónde se debe de atesorar la parte mollar del valor de la compañía. Es bien sabido que Inditex es una compañía que vende ropa de buen diseño a bajo precio. Lo que no es tan conocido para el público en general, es que la ventaja competitiva de Inditex es la logística que le permite rotar su oferta con mucha frecuencia y producir un gran número de modelos con eficacia. Por eso no sorprende leer noticias como esta en la prensa de color salmón: “Inditex invertirá 80 millones para ampliar su plataforma logística de Zaragoza“

Si tu empresa es tecnológica, tu equipo de ingeniería y de producto deberá ser propio y lo cuidarás. Pagarás a tus empleados por encima de mercado para asegurarte de que el núcleo de tu know-how sea estable, y con ello eliminarás el flujo imprevisto de entradas y salidas de un personal cualificado muy demandado, cuyo coste de rotación termina resultando enorme. En 2021, el Banco de Santander invertía 2.000M€ en tecnología, porqué la banca hace años que cambió su estrategia comercial empleando capilaridad sucursales físicas, a cambio de proporcionar un servicio online e invertir en eficiencia operaiva a través de la tecnología.

Si por el contrario tu empresa no es tecnológica, y por tanto no necesita diferenciarse por este vector, será perfectamente válido externalizar parte de estas funciones a proveedores especializados. Ellos serán lo que inviertan en obtener y organizar recursos tecnológicos para construir soluciones de calidad normalizada. En este caso, la compañía externaliza los riesgos que a ella le resultan improductivos gestionar directamente: asumir la formación técnica, la rotación, la contratación de personal cualificado, etc.

Externalizar es una actividad profesional y como tal se debe tratar. A través de la externalización de funciones no core, una compañía puede subirse a hombros de gigantes para su propio beneficio. Sin embargo, si no es capaz de controlar esa relación en su beneficio, podría incurrir en un grave error estratégico y ser derribado por los gigantes sobre los que está montada.

Es tu business. Evalúa si te sirven las soluciones prefabricadas

Existen multitudes de soluciones para mitigar riesgos o adquirir ventajas competitivas. Seguramente nos detendremos en casos particulares en futuros blogs para poder profundizar en aspectos particulares.

En cualquier caso, es vital que la empresa se detenga a entender sus propias necesidades y riesgos de cara a definir su estructura y fijar sus prioridades de gestión interna. De hacerlo bien, no sólo podrá establecer sistemas de coordinación y gobernanza sencillos y efectivos, sino que adquirirá el criterio oportuno antes de plantearse adoptar soluciones generalistas.

Empresas como Spotify han publicado sus propios modelos organizativos, creados basándose en métodos aceptados y probados, y demostrando que puede hacerse. Véase por ejemplo este artículo: “THE SPOTIFY AGILE MODEL EXPLAINED: PRINCIPLES & TAKEAWAYS“

No se llega al nivel de Spotify de la noche a la mañana, pero al menos nos da que pensar mientras cruzamos el Rubicón…

Pero si el suicido no es aceptable, la forma de mantener el rumbo con entereza no es a través de la valentía o de la inconsciencia: debe ser gracias a la preparación, el conocimiento y contar con un plan resiliente.

Las premisas

Mapa florentino de la época, en el que aún no aparece América.

Cristóbal Colón contaba con una convicción importante, y era saber que la tierra era esférica y que tenía con un cálculo aproximado de su perímetro, gracias al cual estimó la distancia a su destino, Cipango, la actual Japón. ¿Era correcta su estimación? ¡Desde luego que no! No sólo erraba un 30% su cálculo de la longitud del ecuador, sino que tampoco debía contar con una buena medida de la distancia a Cipango por el este. Sus errores acabaron causando una bien conocida tensión con su tripulación cuando la travesía se alargó 100 leguas (unos 500Kms) más de los esperado. Tuvo mucha suerte. Cipango se encontraba en realidad aún a más de 12.000Kms, por lo que de no haber existido América, o bien su tripulación le habría pasado por la quilla, o bien hubiesen perecido todos por desnutrición. Con la injusta revisión del pasado desde la atalaya de nuestros conocimientos actuales, podemos afirmar que su error fue mayúsculo. Pero hizo lo que pudo con la información con la que contaba y está claro que la posibilidad de encontrar tierra en algún punto de su expedición era razonable.

A pesar de la incertidumbre inevitable de cualquier expedición exploratoria, las premisas sobre las que se basaba le confirieron a Colón la convicción suficiente para hacer frente a la duda y convencer a su tripulación. No obstante, la suerte estuvo de su lado y él lo sabía: no por nada la primera tierra descubierta fue bautizada San Salvador. La paradoja es que, de haber podido calcular la distancia precisa, no se habría justificado la expedición ya que los medios de aquella época no permitían viajes tan largos. No se habría descubierto América tan pronto.

En fases tempranas, unas premisas “exploratorias” bien fundamentadas son el mínimo exigible como base para estimar la viabilidad del proyecto. Pero el riesgo seguirá siendo una variable considerable.

El plan

Una vez establecidas unas premisas “exploratorias”, el emprendedor necesita un plan. Lo importante aquí es sopesar las consecuencias que implican los errores sobre las premisas iniciales, y cómo afectarán estos posibles errores al éxito de la misión. Si Colón hubiera sabido que su margen de error en el cálculo de la periferia de la tierra era del 30%, quizás podría haber buscado alguna solución previa para hacer viables viajes en barco más largos.

A menudo la financiación del proyecto es poco abierta a considerar determinados márgenes de error - porqué implican mayores desembolsos - lo que a menudo causa que el emprendedor tienda a pedir el menor dinero posible con el fin de a) facilitar la toma de decisión del inversor y asegurarse que al menos puede poner en marcha su proyecto y 2) diluirse lo menos posible.

Mientras uno escribe un blog, todo es muy lógico y racional. En la vida real, las presiones personales pueden influir en todos los actores del emprendimiento, introduciendo más incertidumbre de la necesaria. No obstante, tanto el emprendedor como el inversor deberían mantener la cabeza fría y considerar los riesgos más obvios desde el principio. Siempre se puede tirar de ingenio para tratar de mitigar estos inconvenientes cuando aún se está a tiempo.

De ahí la necesidad de trazar el plan. Un plan básico cubre el camino feliz. Un plan resiliente contempla riesgos, planes de contingencias y salidas honrosas.

¿Qué son las salidas honrosas? Pues estrategias para recuperar toda la inversión posible en caso de no alcanzar los objetivos principales. ¿Qué no encontramos América? Pues igual hemos podido estudiar corrientes y fauna marina, mejorado las cartas marítimas o afinado un nuevo modelo de reloj náutico. Si es posible hacerse, ayudará a emprender el camino con mayor confianza, reduciendo el estrés causado por la constante e inevitable sensación de amenaza de muerte por inanición que se sufre en las primeras etapas del emprendimiento.

Contra la afirmación de que planificar nos salvará, se suele recurrir a enumerar los muchos ejemplos en los que los emprendedores no pensaron mucho en el futuro y fueron tirando. Y son afirmaciones totalmente lícitas. En muchas ocasiones el crecimiento de una iniciativa es orgánica, natural, y se produce sin demasiadas fricciones, pudiendo alcanzar cuotas de éxito estratosféricas. Son casos de éxito estupendos.

Pero yo aquí quiero escribir para el emprendedor consciente, el que emprende acelerando el proceso natural. Colón podría no haberse empeñado en descubrir una nueva ruta comercial, y seguro que con más tiempo y más avances científicos y tecnológicos, América hubiese sido descubierta igualmente y sin tantos riesgos. Para los Reyes Católicos y la corona española, esa pequeña inversión fué definitoria.

Forzar el avance con nuestra voluntad es de lo que estamos hablando aquí ¿Puede haber algo mas grande para nosotros, humildes humanos?

Volviendo al tema de planificar, se esgrime a menudo una frase que pronunció Mike Tyson cuando le preguntaron si le preocupaba el plan de Evander Holyfield para vencerle. La frase es “Everyone has a plan until they get punched in the mouth.”. O sea, “Todos tienen un plan hasta que les atizan en la boca”. Es cierto que los planes no suelen cumplirse tal y cómo se trazaron inicialmente, y también es cierto que un inesperado derechazo de la realidad puede tumbarnos. Y a veces para siempre. Pero también es cierto que Holyfield ganó por KO técnico ese combate a pesar de que Tyson fuera el claro favorito. Holyfield ganó porqué tenía muy bien estudiado a Tyson y porque supo adaptarse mejor que su rival a los cambios que éste iba proponiendo durante el intercambio de golpes.

Conclusión

Resumiendo. Si vamos a emprender conscientemente, démosle la importancia que se merece a una buena preparación, un buen plan, considerando los recursos necesarios para poder adaptar nuestra pegada a las circunstancias del juego. Nunca acertaremos del todo, es evidente, ni siempre podremos provisionarnos de todo lo necesario porqué probablemente nos veremos obligados a viajar ligeros. Pero al menos seremos conscientes de lo que nos espera, y cuando los problemas aparezcan, los detectaremos a tiempo y podremos reaccionar sin pánico. Y con suerte, con alguna solución preparada bajo la manga.

¡Buen viaje!

Este mantra comúnmente aceptado en las fases iniciales de una startup, consiste en confiar en un equipo formado por individuos que vinculan el éxito y el fracaso de dicha empresa con el suyo propio. Esto se suele medir con el nivel de riesgo personal (ej: sacrificio económico, coste de oportunidad) asumido por sus principales socios y ejecutivos, de tal modo que no haya desequilibrios entre lo arriesgado por las personas (tiempo, dinero y know-how) y el derecho sobre beneficios futuros que reciben a posteriori por su trabajo, y también a veces, por el capital que aportan. De este modo se pretenden mitigar los riesgos de falta de compromiso, deslealtad o malas práxis. Y mas si es una startup, tan expuesta al desempeño de sus fundadores.

Como se cuenta en el relato de la quema de naves de Hernán Cortés a finales de julio de 1519, el conquistador decidió dejar claro a todos (tripulación, el gobernador de Cuba, Diego Velázquez y a sus aliados mesoamericanos como el Cacique Gordo de Cempoala) cual era su nivel de compromiso, eliminando toda posibilidad de retirarse. Aceptó como única opción la muerte, como desenlace a su posible fracaso. Sea ésta una leyenda o una realidad histórica, es indudable que el compromiso inalterable con una estrategia es una de las formas mas potentes de alinear intereses para alcanzar métas épicas. La expresión “quemar las naves” acuñada por el acto decidido de Hernán Cortés, ha quedado para la historia como el ejemplo paradigmático de lo que es el compromiso con una empresa.

La búsqueda de skin in the game es frecuente entre quienes buscan invertir en un nuevo proyecto empresarial. Porque los proyectos inmaduros no suelen ofrecer muchas mas alternativas de mitigación de riesgos.

Entendido el principio, me gustaría reflexionar acerca de cómo evaluar el valor para la empresa de dicho compromiso, y ver cuánto compromiso es el adecuado.

Poco

Los casos para ilustrar los problemas de falta de skin in the game son infinitos, pero poco publicitados. Al ser la causa de la muerte de muchas startups, sus detalles rara vez llegan a conocerse fuera de un pequeño círculo. Sin embargo, las consecuencias de falta de compromiso no solo se aprecian al nivel de una startup, son una característica humana evidente cuando los intereses personales se desconectan de los colectivos.

El controvertido autor del libro titulado “Skin in the game”, Nassim Taleb, se refiere al problema como el de las asimetrías entre riesgo y beneficio. Cuando hay poco skin in the game, una parte accede a los beneficios sin asumir proporcionalmente los riesgos asociados.

Esto se ilustró durante la crisis financiera de las subprime en 2008, en la que además de los problemas causados por diversas desregulaciones financieras y de la creación de productos financieros derivados - extremadamente complejos de supervisar -, encontramos una praxis a niveles de alta dirección que premiaba a los individuos a especular salvajemente, obviando las consecuencias para la continuidad del negocio, que ellos no asumían directamente. Si bien unos pocos pagaron las consecuencias personalmente, lo cierto es que algunas de las empresas mas boyantes del sector financiero fueron quebradas, dejando indefensos a los accionistas que en su día depositaron en ellos su confianza. Y muchos de los ejecutivos responsables de ello se fueron de rositas, ignorarando incluso conscientemente la obviedad de la naturaleza de la burbuja, incentivados por la facilidad de amasar fortunas personales. A médicos y arquitectos les pasa mucho menos porque sus profesiones son mas maduras y la ley es mucho mas estricta a la hora de hacerles responsables de sus malas praxis.

Demasiado

El contraejemplo es el de quien tiene excesivo skin in the game. Hablamos normalmente de responsables de empresas que pueden comprometer la toma de buenas decisiones por defender intereses particulares que ya no están alineados con el devenir de la empresa. O personas que con poca influencia sobre la toma de decisiones sufre demasiado directamente las consecuencias de las acciones que se les ordena cumplir. El temor al castigo siempre ha sido un freno a la experimentación y a la búsqueda de soluciones innovadoras, tan necesarias en el mundo del emprendimiento.

No es dificil encontrar casos de personas tan comprometidas que considerarán que tomar determinadas acciones - como abandonar un cargo o una determinada línea estratégica - es equivalente a su muerte personal (a veces incluso de forma literal). Y no se tomarán su deber con el estoicismo de Hernán Cortés precisamente. Un alineamiento muy estrecho entre vida personal y vida profesional suele someter al individuo a mayor estrés y por tanto a menor objetividad y creatividad. Lo que a menudo resulta ser muy perjudicial para una empresa.

Es el juego que juegan por ejemplo prácticamente todos los dictadores de la historia, que comprometieron y comprometen su propia existencia (sembrando infinitos enemigos mortales acaparando poder) a cambio de poder dirigir los destinos de sus naciones, a las que acaban indefectiblemente empobreciéndo. En su ascenso al poder se rodean de personas en las que delegan enormes cuótas de poder y fortuna a cambio de vincular su integridad personal con las suya propia. No es nada folclórico o anacrónico: en 2022, y fruto de la guerra en Ucrania, estamos viendo como en contra de toda probabilidad razonable, un número significativo de oligarcas rusos sufren de accidentes personales que les lleva a encontrar el descanso eterno…

No puedo pasar por alto volver a recomendar ver El Gran Dictador, una película imprescindible; pero quizás resulte mas actual echarle un vistazo a la amena serie de Netflix “Cómo se convirtieron en tiranos” para ilustrar el concepto.

Run Rate y Runway

Por una inversión determinada, a menor Run Rate (coste diario, mensualizado o anualizado para operar una compañía), mayor Runway (tiempo que puede sobrevivir una compañía haciendo frente a sus obligaciones financieras sin alterar ventas, costes o nuevas entradas de capital) y por tanto mas tiempo se “compra” para poder encontrar el camino a la rentabilidad de la compañía, o a su siguiente hito de maduración. Tengamos en mente esta definición para las siguientes reflexiones.

Práctica habitual: La perspectiva del inversor

¿Qué debería buscar un inversor en un fundador? El inversor quiere minimizar los riesgos de que su inversión se agote antes de alcanzar la meta fijada (sea cual sea). Y para ello ha de evaluar de cuánto tiempo dispone la startup para cumplir los objetivos asociados a la inversión (desde testar el mercado y descubrir su “mojo”, a construir un MVP o a acelerar su crecimiento), y si dicho tiempo/dinero será suficiente. Lo que se puede resumir en dos variables fundamentales:

• runway: El tiempo que tardará la startup en consumir el capital aportado. Depende de la eficiencia de la startup maximizando resultados a menores costes. Es por tanto de naturaleza principalmente endógena y controlable.

• time-to-goal: El tiempo que se tardará en alcanzar el objetivo marcado, que siendo una fase de construcción será proporcional a la capacidad de la startup (sea esta eficiente o no) o de la capacidad de influir en el mercado, según el poder de influencia de la oferta sobre la demanda. Suele suponer el riesgo principal de una startup.

En la práctica estartupera, el skin in the game de cada emprendedor se mide con el porcentaje de tiempo dedicado a la empresa y con el nivel de renuncia salarial. No es raro por tanto encontrar emprendedores jóvenes con respaldo familiar que se ajustan perfectamente a estas métricas.

Pero ni es lo mismo tener sueldos bajos que renunciar a sueldos mas altos, ni es lo mismo tener 22 años inexpertos a tener 45 con mas experiencia e influencia en un mercado. Esta métrica es por tanto incompleta valorada en términos de sacrificio económico y dedicación, y debe considerar también el poder aportado en términos de velocidad y garantías para alcanzar el objetivo final.

Conclusión

La evaluación del sacrificio, del skin-in-the-game, no debe ser una cuestión moral, y posiblemente ni tan siquiera un tema de fidelidad y compromiso con el proyecto. Estos factores también han de ser evaluados por el inversor, pero de forma separada, fuera del concepto de skin in the game, ya que son un arma de doble filo como hemos visto antes.

En el caso de las startups, es una clave de superviviencia, y para ser reconocido como tal skin in the game, debe de estar relacionado con la capacidad diferencial de aumentar el runway y minimizar el time-to-goal.

En un post anterior, esbozaba las diferencias entre el emprendedor flexible y el singleminded. A grandes rasgos, el flexible se ajusta a las fuerzas a las que está sometida la empresa, mientras que el singleminded recorre su camino empresarial sometiéndose única y exclusivamente a las fuerzas externas que le son propicias. Adelantaba la conclusión en cierto modo con la fórmula manida de que en el justo medio está la virtud. Siendo justos, nadie suele poder permitirse ser tan flexible ni tan rígido, ni nadie puede triunfar adaptándose siempre a las agendas de otros.

Valor

La idea era que el emprendedor debía ser consciente de equilibrar a su favor una ecuación de creación de valor como la siguiente:

Valor = Mercado Objetivo * Capacidad Competitiva * Beneficio * Riesgo    

que proporciona una forma nemotécnica para recordar cuales son a priori las fuerzas que afectan la creación de valor. Se puede resumir también como:

Competir en un mercado atractivo en el que la empresa aporta un valor diferencial por el cual obtiene un beneficio. El riesgo es, en el fondo, un factor compuesto que pondera la estabilidad en el tiempo del cálculo anterior.

Fuerzas

Si buscamos las fuerzas asociadas a estas variables, nos resultará sencillo enumerar algunas:

Mercado => Demanda, Oferta, Competencia, Regulación

Capacidad Competitiva => Producto (identidad, innovación, diferenciación, precio, distribución, TCO, …), Empleados (valor, rendimiento, estabilidad, …), Financiación (acceso, volumen, coste), Ventas (formación, especialización, percepción, alcance, coste, etc.)

Beneficio => poder de compradores, poder de proveedores, rendimiento productivo, logística, coste de ventas, fiscalidad, deuda…

Riesgo => Control y mitigación de los riesgos, que son de todo tipo, como vimos en el post pasado.

Palancas de gestión

Sin pretender descubrir un modelo operativo, comprendemos enseguida que hablamos de la gestión de muchas decenas de fuerzas de naturaleza diversa, con alguna correlación en ciertos casos, pero por lo general genuinamente diversas. Así pues ¿Cómo gestionamos todas estas fuerzas y estos riesgos para beneficiar a la compañía?

Consideremos las principales razones por las cuales fracasan las startups. He cogido este resumen de CB Insights que nos lo ilustra perfectamente:

Apreciamos cómo las razones de estrategia son extremadamente relevantes (demanda de mercado, competencia, cambios regulatorios, modelo de negocio, timing de mercado…), pero también lo son los aspectos de riesgos operativos (agotamiento de capital, modelo productivo, equipo, calidad del producto…)

Las dos áreas de foco a nivel de gestión deben por tanto ser la priorización estratégica y la organización empresarial. O lo que es lo mismo:

Elige bien tus batallas, y una vez que te hayas lanzado en ellas, sé vigilante y organiza tus fuerzas para no morir en el intento y poder salir de ellas victorioso.

Entrando al detalle de los términos:

1. Estrategia: debe lanzar a la compañía en la dirección en la que la relación beneficio/incertidumbre sea la mejor para sus capacidades, frente a la demanda y frente a las capacidades de la competencia. En el caso de un producto disruptivo, no suele haber competencia pero la incertidumbre será elevada, y si el equipo dispone de los recursos necesarios, el beneficio podría ser ilimitado. Por el contrario, si el producto cuadra con los hábitos de consumo, la competencia podría ser elevada y la incertidumbre escasa, por lo cual el beneficio dependerá casi en exclusiva de la diferenciación comercial y productiva. Podría decirse que la estrategia se hace cargo de esta parte de la ecuación de valor al comprometer los recursos de la empresa en esta terna:

   Mercado Objetivo * Capacidad Competitiva * Beneficio

2. Organización empresarial: debe estructurarse para maximizar la cobertura de todas estas fuerzas y sus riesgos. Para ello, previamente ha de ser consciente de toda su naturaleza. En negocios con pocas variables y riesgos gestionados, el equipo podrá ser más pequeño, y se gestionará más bien por la premisa del Fail Fast. Fail Cheap. Fail Happy. En negocios complejos y maduros, sucederá lo contrario, los equipos serán más grandes y especializados, y requerirán de sistemas complejos de coordinación y de gobierno. Pero en todos los casos, la organización debe asegurarse de igualar o mejorar las premisas sobre las cuales se basó el plan estratégico, además de tomar la iniciativa de cuestionarlo según detecte riesgos y oportunidades (aceptemos riesgo como animal de compañía, un elemento capaz de convertirse en oportunidad).

   Simplifiquemos pues y asignemos a la organización el control de la variable de la ecuación de valor que lo pondera todo:

   Riesgo

El CEO y su equipo no deben por tanto ignorar la realidad: dirigir una startup no es encerrarse en una habitación sin ventanas a inventar el futuro. Es sobre todo asegurarse de que la iniciativa empresarial sobrevive mientras se dirige hacia el éxito.

Para cruzar el Rubicón de las primeras fases del emprendimiento, es imprescindible mantener el estado de alerta y observar tanto el entorno como nuestra propia startup con ojos bien abiertos. Como en el GIF de arriba, puede que crucemos y sobrevivamos el tormentoso cruce si tenemos mucho cuidado y no nos cruzamos con alguién que quiera atropellarnos. Pero también es fácil perderse en el camino y no llegar al punto al que inicialmente pretendíamos llegar.

Agilidad y Gestión de riesgos

Las grandes ventajas competitivas de una startup deben de ser su agilidad y su libertad de efectuar cambios frecuentes y profundos en su estrategia, ambos consecuencias positivas de su poca inercia. En cambio, la startup puede morir por motivos que las grandes empresas controlan mejor, que son los riesgos operativos: suelen disponer de un mejor acceso a los recursos y gozar de prácticas de gestión mas maduras.

¿Cuál es por tanto la clave de una startup? Pues si empleamos el concepto de startup de Forbes, obviamente su clave es apostar por equipos pequeños capaces de pivotar ágil y eficientemente cuando resulte necesario. Y aunque la gestión del riesgo de las startups puede encontrarse fuera de ella, en la diversificación de las carteras de inversión, eso no le vale al emprendedor que se lo juega todo a su única carta.

En muchas ocasiones, la startup parte de una premisa irrenunciable, vinculada con su única capacidad de aspirar a generar beneficio en un mercado. Con el tiempo y su experiencia comprendiendo el mercado, suele encontrar otras palancas si permanece atento y abierto a pivotar.

En un mundo corporativo, las cosas son radicalmente opuestas. El coste del fallo es elevado porque su maquinaria soporta grandes apalancamientos (personal e inversiones), y el fit entre su oferta y su mercado se estableció hace tiempo. En esas circunstancias, la probabilidad de afectar negativamente la cuenta de resultados introduciendo un cambio es mayor que en una startup.

Un emprendedor joven tiene a su favor la falta de experiencia y de prejuicios. Si es capaz de sobrevivir, dispondrá de mucho tiempo para trazar un nuevo camino según su nueva forma de ver el mundo. No es casualidad que la mayoría de unicornios digitales hayan sido fundados por veinteañeros: abrieron una enorme categoría de negocio para las cuales las reglas existentes no eran pertinentes, y tuvieron el tiempo necesario para hacer crecer sus empresas a velocidades exponenciales, alcanzando cuotas estratosféricas. Es por tanto lógico que la “superdisrupción” esté en manos de emprendedores muy jóvenes y sin experiencia previa. Crean una nueva variable de Mercado, en la que no hay competencia y por tanto maximizan beneficios en caso de tener éxito.

Pero lo cierto es que se constata que el éxito emprendedor (compañías de mayor crecimiento) es más elevado entre fundadores más seniors, siendo la media de edad los 45 años. La experiencia general y el conocimiento de los mercados son por tanto diferenciales para posicionar nuevas ofertas de valor en mercados existentes. Son menos disruptivos, pero más adaptativos y evolutivos. La probabilidad de éxito también les acompaña, porque la naturaleza del cambio favorece los procesos evolutivos frente a los disruptivos.

Es habitual que se categorice a un profesional como corporativo o startupero. Pero desde la experiencia de quien escribe en desdelafrontera.es, mi creencia es que las diferencias relevantes no derivan del historial de empleo, sino del ratio de éxito en proyectos y del nivel de riesgo que cada persona puede gestionar.

Supongamos pues que queremos conseguir algo de capital para lanzar un nuevo proyecto emprendedor. Tenemos una idea brillante y nos sentamos a proyectarla sesudamente. Vemos enseguida las bondades del concepto e imaginamos a los clientes respondiendo a nuestra magnífica propuesta de valor inundándonos con pedidos. Así que cogemos una hoja Excel y nos ponemos a hacer cuentas. Si a pesar del entusiasmo, conseguimos ser razonablemente honestos, quizás lleguemos a acercarnos a proyecciones que nos parezcan realistas. Claro que nuestros sesgos y deseos nos acompañan tanto durante nuestras proyecciones como a la hora de criticar la fiabilidad de nuestro propio trabajo… Es probable que entonces, y al menos sobre el papel, el proyecto pinte financieramente viable, y hasta puede que perfile como un potencial unicornio. Y nos decimos “Arrancar sería tan sencillo con algo de capital que multiplicaríamos en poco tiempo, que habría que ser necio para no querer invertir la pasta que el proyecto necesita!…”. Así que agarramos nuestro Business Plan para buscar un socio financiero y le vamos echando un vistazo al precio de los yates…

Para un financiero, una empresa es a grosso modo un sistema que funciona por ciclos (por ejemplo meses o trimestres), combinando básicamente 3 variables: Ingresos, Gastos (Fijos, Variables e Inversiones) y Balance.

Supongamos que estamos proyectando lo que le debería pasar a efectos financieros a una determinada empresa de servicios, donde los riesgos en general son bajos porque no se necesitan grandes inversiones iniciales. Y lo plasmamos en una gráfica. Obtendremos algo parecido a lo representado en el gráfico de arriba, donde observamos una línea de ingresos (inflows), en verde oscuro, a la que le acompaña toda una zona que lo rodea representando un conjunto de previsiones alternativas, algunas más optimistas y otras más pesimistas. Lo podríamos llamar zona de desviación estándar.

Análogamente, la línea de gastos (outflows) de este ejemplo es la línea roja, con su correspondiente desviación. Y como cálculo resultante, representamos el área mas grande, la zona comprendida entre las dos finas líneas azules, que se calcula combinando las dos variables anteriores y sus desviaciones. Esto representa el balance posible de esta compañía en cada momento futuro según las proyecciones de ingresos y gastos. Ese balance es cuánto dinero tendrá en el banco (si es positivo) o cuanto deberá deberá la compañía (si es negativo).

Observamos que aunque las desviaciones de ambas señales básicas (ingresos y gastos) pudieran parecer razonablemente moderadas, la combinación de sus mejores y peores versiones acaba marcando unas diferencias enormes a nivel del balance posible final. No es algo que la intuición nos permita prever fácilmente. Nuestro cerebro, a menos que esté entrenado, no domina este tipo de matemáticas, del mismo modo que no domina el interés compuesto o la velocidad de propagación de los virus.

Sin embargo, cuanto más profesional sea el inversor con el que queramos establecer una relación, más consciente será de estos hechos probabilísticos.

¿Cuáles son las posibilidades de que impresionemos con nuestras proyecciones financieras a un business angel o un VC experimentado cuando le hablamos de nuestro nuevo negocio? Lo normal es que no mucho. Buscará otros elementos sobre los cuales basar su decisión de inversión.

Aceptemos pues que vamos a necesitar comprender mejor nuestra situación y los intereses de las partes para afinar más en el mensaje hacia el futuro socio capitalista.

Llegados a este punto, recomiendo leer a Rand Fishkin, que escribió un libro muy directo, fácil de leer y sin pizca de paja (BS o Bull Shit. Lo aclaro aquí porqué seguramente emplee el acrónimo en el futuro). Lost & Founder es para mí un must para el emprendedor novato, como lo somos casi todos casi todo el tiempo, ya que emprender es innovar, y es a menudo volver a empezar todo desde cero.

¿Quién dispone del efectivo necesario, y podría estar interesado en invertirlo? Hay mucho consenso ya al respecto (este artículo tipo es bastante completo y similar a muchos otros), pero se usan casi siempre esta clasificación de base:

• Friends, Family, and Fools (FFF): Apuestan - unos miles de euros - “ciegamente” por el equipo y su idea.

• Business Angels (BA): compran tickets desde algunas decenas hasta unas pocas centenas de miles de euros por las primeras señales de tracción.

• Venture Capital (VC) valoran una propuesta madura con capacidad de escalar, y pueden invertir desde algunos cientos de miles hasta millones.

• Family Offices (FO), a veces un compromiso entre BAs y VCs, pudiendo estar más implicados emocionalmente.

Todo esto es en teoría; sobre esta base hay importantes variaciones en función de los países y los diferentes sectores de actividad en los que se desenvuelven los actores de este “dating story”.

Al final del día, el inversor utilizará las estrategias que tendrá a su alcance para evaluar el beneficio potencial que la idea propuesta promete capturar, y lo contrastará con el riesgo de que finalmente se capture tal y como se ha previsto. Supongamos que un proyecto promete multiplicar por 100 la inversión a realizar, pero se considera que las posibilidades de lograrlo son de 1%, El retorno potencial no sería mas de 1:1 por cada euro invertido, razón suficiente para ignorar dicha propuesta.

A efectos ilustrativos, me propongo esbozar una metodología de análisis de dicho valor sólo un paso más sofisticada que la idea anterior. La idea sigue siendo comprender qué fórmula aplica consciente o inconscientemente un inversor para determinar cuánto capital debería invertir en una determinada propuesta.

Propongo partir con una fórmula con una estructura parecida a esta (me estoy refiriendo a la forma de calcular cuánta caja neta puede generar un determinado negocio, como paso previo a la valoración de la empresa):

Valor = Mercado Objetivo * Capacidad Competitiva * Beneficio * Riesgo

Siendo las variables empleadas las siguientes:

Mercado objetivo

Evaluar financieramente el volumen de un mercado objetivo depende enormemente de factores como la madurez del mercado y su previsibilidad. Algunos mercados regulados son extremadamente previsibles por la naturaleza del producto o servicio que representan, por existir una regulación que controla a los actores o los precios. Otros mercado por el contrario pueden nacer con el objeto de la propuesta y ser aún desconocidos cuando por ejemplo se trata de promover productos substitutivos. La experiencia del equipo y el nivel de esfuerzo invertido en el análisis del mercado deberían ponderar esta variable imposible de calcular para un evaluador no experto en dicho mercado o similares

Capacidad competitiva

Identificación de la competencia directa o substitutiva, con el grado necesario de precisión (ej: segmentación, swot). La experiencia del equipo y el nivel de esfuerzo invertido en el análisis de la competencia deberían ponderar esta variable imposible de calcular para un evaluador no experto en dicho mercado o similares

Beneficio

Estrategia de pricing y modelo de costes. El nivel de fiabilidad de estas variables son las que indicarán la calidad del cálculo del beneficio esperado. La experiencia del equipo y el nivel de esfuerzo invertido en el análisis de los modelos de ventas y de costes deberían ponderar esta variable imposible de calcular para un evaluador no experto en dicho mercado o similares

Riesgo

Ponderar el resultado con un análisis gestionable (suelen existir muchos más de los que en la práctica pueden y deben considerarse) de riesgos, excluyendo de ellos aquellos que hayan sido expresamente gestionados en el plan de negocio.

Familias de riesgos principales a considerar:

• de Mercado (ej: cambios en la demanda, posicionamiento de la oferta, competencia)

• Operativos (ej: recursos humanos, discontinuidades de servicio y/o producción, control de calidad)

• de Costes Productivos (ej: recursos humanos, proveedores, diseño de medios productivos)

• Regulatorios (ej: cambios de regulación que cambien las reglas de juego de la competencia, nuevas obligaciones)

• Financieros (ej: dificultad de acceso a la financiación, incremento de costes financieros)

• Tecnológicos (ej: madurez/experiencia previa, brechas de seguridad)

Fuera de este post, y por no hacerlo insufriblemente largo, he tratado de desglosar en más variables cada uno de estos cuatro grandes factores. Algo que a Ray Dalio por lo visto le gusta hacer, y que debería formar parte de la actividad de todo inversor profesional moderno. Pues ni así.

La fórmula final acabará implicando con facilidad una treintena de variables, muchas de ellas calculadas con altos grados de incertidumbre, y cuya combinación última producirá un resultado extremadamente difícil de digerir, análogamente a como habíamos combinado la línea de ingresos y la línea de costes en el ejemplo animado de arriba. ¡Y ahí sólo eran 2 variables y no 30! ¡Una auténtica locura!

Como emprendedores, nuestro objetivo es ser optimistas, creativos y perseverantes, pero entendamos que invertir es una actividad que sólo puede abordarse pseudocientíficamente en contextos muy maduros, que reduzcan las variabilidades de las estimaciones y que justifiquen el costes del análisis pormenorizado que en estas condiciones sí puede abordarse. Pero en proyectos inmaduros se requiere por necesidad otro tipo metodología menos estructurada y muchísmo mas subjetiva.

Así pues, cuando vayas a buscar dinero para financiarte, piensa en la dificultad que afronta el inversor que tienes sentado delante tuyo, y si puedes, allánale el camino ofreciéndole todo el trabajo que puedas resuelto. Asumir que tiene un don mágico que tu no tienes para evaluar tu propia propuesta de negocio no suele ser correcto.

Y si no lo haces, no te sorprendas si él te mira con cara de “¿De dónde ha salido este iluso, que me está pidiendo 1.000€ para fotocopias?”

Vender a un colectivo de clientes un producto o servicio que te pertenece. Para crear ese producto o servicio, transforma recursos que obtienes como puedas.

Basta.

Primeras reflexiones

Si descomponemos esta cadena de valor, nos podremos fijar en los elementos relevantes:

• Vender: actividades que desembocan en recibir dinero. Si la empresa no recibe el dinero por sus productos y servicios, bien sea directa o indirectamente, no se está vendiendo.

• Clientes: personas u organizaciones que disponen del dinero, desean lo que les podemos ofrecer, y dan el paso de adquirirlo.

• Producto o Servicio: Aquello que le damos a nuestros clientes a cambio del dinero que nos pagan.

• Posesión: Para poder vender algo, legalmente hemos de ser su dueños y estar autorizados para venderlo. Así que deberemos asegurarnos de cumplir con el estado, sus leyes y las exigencias sociales que nos afectan.

• Crear: Los procesos necesarios para combinar y transformar recursos para producir todo aquello que nuestros clientes desean comprarnos.

• Recursos: Son esas cosas que nos pertenecen y que podemos emplear para llevar a cabo las dos actividades principales de la empresa, esto es, producir y vender. Son elementos como el dinero, nuestro conocimiento, el esfuerzo humano, las materias primas, la energía, etc.

• Obtener: Es la forma que la empresa y el emprendedor tienen de obtener la propiedad de los recursos que necesita la empresa.

Podemos resumirlo todo en que el emprendedor debe sin duda disponer de una capacidad de persuasión importante para vender su producto o mantener implicados a sus stakeholders, ser creativo para encontrar la forma de transformar cosas en algo por lo que los clientes deseen pagar, tener habilidades como conseguidor de recursos, y además ser consciente jurídica y socialmente del entorno en el que se mueve para asegurar que puede operar y mantener la propiedad de su empresa.

Pero si algo de todo esto cabe destacar por encima de lo demás, es el hecho de vender. Vender es el proceso que consigue que el flujo económico recorra toda esta cadena de valor y la mantenga en vida. El que celebra levantar rondas de financiación creyendo que con mover su maquinaria productiva y poner recursos para iniciar la venta es una garantía de éxito, es un inconsciente. Son innumerables las empresas que contaron con los recursos adecuados, pero que finalmente fracasaron por no lograr vender.

Vender cuanto antes debe ser la máxima obsesión del emprendedor

Supongamos que no es aún el momento de cerrar ventas, porque antes de poder hacerlo el emprendedor aún debe poner en marcha su maquinaria productiva. Ni bajo esas circunstancias debería el emprendedor olvidarse de que su prioridad es empezar a vender lo antes posible.

La venta suele estar bastante demonizada por razones culturales. Se la ha considerado a menudo una actividad menor frente a la creación del producto o del servicio. No obstante, tiene tanta importancia como producir el producto o el servicio en sí. El emprendedor debería reconsiderar su sesgo si lo tuviera, y considerar la venta desde una perspectiva amplia. Un emprendedor no invierte su tiempo o el dinero de otros para tener razón. Lo hace para aportar valor a los demás de una forma sostenible. Lo mínimo que debe exigirse es que el valor que aporta le permita asegurar la supervivencia de su empresa. En román paladino, esto quiere decir que puede al menos pagar todas sus facturas. Por eso vender es como respirar, es una necesidad y la prueba de que uno está vivo y de que aporta valor a los demás. No hay razón para no tratar la venta con reverencia.

Por otra parte, vender puede verse en un sentido más amplio. Vender es también comunicar valores. Por sorprendente que parezca, la compra no sólo es del producto o del servicio que ofrece la empresa. Los clientes también compran ilusión, compran su afinidad con el emprendedor y lo que se espera de él en el futuro.

Early sales, modelo, visualización y sentido

Existe un modelo bastante aceptado para entender a quién vamos a ir vendiendo según nuestra oferta vaya madurando. Es un modelo antiguo (1962) pero que se sigue referenciando a día de hoy y que por supuesto no es aplicable a todos los casos de negocio. Pero nos proporciona un marco de referencia sobre el cual reflexionar acerca de nuestra estrategia de ventas:

Además de comprender sus detalles e implicaciones, como emprendedores deberíamos usarlo para validar nuestras proyecciones de ventas, esas que nos van a llevar a capturar el 1% del mercado (nótese la ironía). Con él es sencillo verificar si nuestras proyecciones de largo plazo encajan razonablemente en el modelo. Y si no lo hacen, nos debería preparar para justificárnoslo.

En lo personal soy un defensor de la visualización. En gran medida, visualizar es como planificar, pero exacerbando nuestro sentido de la empatía para con nuestros futuros clientes y stakeholders. Yo lo utilizaba en karting antes de correr, a menudo desde la cama y con los ojos cerrados, repitiendo movimientos y condicionando mi cerebro y mis músculos a una determinada coreografía (es un caso sencillo porque las curvas de un circuito son inamovibles). Me ayudaba a ignorar los impulsos instintivos de frenar de más o de acelerar demasiado tarde. Me dio muy buenos resultados y me animó a profundizar en emplear esta técnica. En el plano empresarial, la visualización nos permite anticipar todo tipo de detalles, a menudo pequeños, que se nos podrían cruzar en el futuro. No sólo es un forma de gestión de riesgos sino también una forma de detectar precozmente oportunidades. Y sobre todo, es una forma de abaratar el coste que tiene probar nuestra oferta directamente sobre el mercado. Algo que por supuesto funciona y de lo que hablaremos seguro más adelante, pero cuyo coste no siempre podremos afrontar a voluntad. Digan lo que digan, conviene no andar muy desencaminados desde un principio.

Obviamente, visualizar así es un ejercicio que requiere de cierta madurez y de grandes dosis de honestidad ya que hemos de apartar de él nuestros sesgos, con el fin de poder anticipar al detalle las necesidades y deseos de nuestros clientes potenciales.

Las primeras ventas pueden no ser muy representativas de las ventas que llegarán más adelante con un producto maduro. Es de hecho probable que consigamos vender a un conjunto de clientes innovadores, clientes que comparten la visión de futuro de nuestra propuesta de valor, y que podrían no ser un indicador fiable del comportamiento del mercado en general. Estos early adopters podrán estar dispuestos a pagar un premium y a tolerarnos ciertos fallos, por lo que considero necesario asumir que les deberemos algo. Ellos nos están financiando la posibilidad de seguir vivos por un tiempo para mejorar la oferta y nuestro delivery. Como veremos más adelante, estos primeros clientes son nuestros principales empleados, porque serán los que evangelizarán al resto de clientes potenciales en el valor que proporcionamos. Vender, bajo ese prisma, no dista mucho de reclutar.

Cuando Elon Musk lanzó su primer producto Tesla, el Roadster, siempre tuvo claro que sería una edición muy limitada, creada simplemente para poner foco sobre una nueva categoría de vehículo de masas: el eléctrico. Elon ya visualizaba la competencia feroz, la creación de super factorías para producir en masa vehículos eléctricos mucho mas asequibles y útiles, la creación de una red de recarga basada en ciertas baterías… Su plan de negocio, extremadamente ambicioso (el podía permitírselo) - proyectaba no solo un coche, sino todo un sistema de transporte eléctrico. Su ejercicio de visualización no sólo generó optimismo y entusiasmo sobre el futuro que proyectó, sino que también inspiró confianza en su capacidad de ejecución ya que demostraba anticiparse a las dificultades y oportunidades que todo crítico cuestionaría inevitablemente. Eso se llama ghost-hunting y es un ejercicio que consiste en anticiparse a las críticas preparando estrategias defensivas para contrarestarlas. Con todo eso, su primer producto distaba mucho de ser perfecto. Esas primeras ventas, a veces “vergonzosas” como confesaría más adelante el propio Musk, fueron a menudo perdonadas pacientemente por sus primeros clientes, constituyendo un claro indicador de que existía una sensibilidad y un anhelo por parte de una comunidad de clientes potencialmente incondicionales. No todos los productos se pueden permitir una primera mala experiencia, eso es cierto, pero los mas aspiracionales si.

Como emprendedores, necesitamos disciplinarnos para ser los mejores vendedores que podamos ser. No todos lo somos naturalmente, pero es algo que se puede trabajar. Muchos emprendedores asumen erróneamente que su brillante idea se venderá sola y se centran en producir el mejor producto o servicio posible antes siquiera de plantearse su venta. Es un sesgo que solo existe para ahorrarle al emprendedor el esfuerzo de enfrentarse a una de sus mayores dificultades: la venta. Es por supuesto un craso error. Por ello, el emprendedor avezado consciente de este sesgo, se disciplina y se centra en los detalles de a quien y cómo venderá en el corto y en el largo plazo su oferta. Vender no es gratuito, y minimizarlo en un plan de negocio puede ser un claro indicador de inmadurez en el planteamiento emprendedor.

Para complicarlo aún más, resulta a menudo inconcebible anteponer la venta a la puesta en marcha de la producción. Preferiría no abusar de ejemplos excesivamente manidos, pero resultan sencillos para conectar ideas: en la cultura popular tenemos un maestro que nos da una idea de cómo puede hacerse. Quien haya leido alguna de las biografías de Steve Jobs sabe que Jobs vendía productos mucho antes de que estuviesen acabados y pulidos. Para poder permitírselo, Jobs seguía una serie de premisas de marketing que son las siguientes, y que nos pueden servir de ayuda:

• No vendas features. Vende emociones.

• Construye una tribu. Convierte a tus clientes en evangelistas de tu marca.

• Ensalza a quienes les vendes tu producto. Son los que lo están creando.

• Elimina la fricción necesaria para comprar y consumir tu producto.

• Pon a tus clientes por encima de todo lo demás.

Cuando uno sale al mercado, no suele bastar con ser marginalmente mejor que el resto de la oferta. Uno debe ser mucho mejor, y para eso cualquier detalle cuenta. Pero prioriza los que van al meollo de la venta: la percepción del cliente sobre quienes somos y lo que vendemos. Empatiza pues con el cliente y piensa en todos los detalles, sin olvidar la experiencia de compra que les brindas con tu producto. No importa si vendes servicios jurídicos o manzanas a domicilio. Siempre hay algo que hacer.

Este no será ni mucho menos el único post que haré sobre la venta. Este es un tema muy extenso y que abarca muchísimos aspectos del emprendimiento. ¡Pero por algo hay que empezar!

Un día mi hijo pequeño me pidió ayuda para preparar limonada. Afirmaba que iba a venderla a los vecinos. Sorprendido por su iniciativa, le puse los medios necesarios para llevar a cabo su proyecto. Compramos vasos de plástico - unos pequeños para ofrecer una degustación gratuita y otros mas grandes para vender el producto - limones, azúcar y unos hermosos bidones transparentes con un pequeño grifo plateado para mezclar y servir la limonada. De casualidad, encontré cerca del contenedor de la basura una de esas pizarras-trípode para niños, de la que alguien se había desprendido, posiblemente al haberse hecho su hijo ya mayor. Estaba en un estado fantástico y con un poco de limpieza se transformó en el cartel publicitario y el mostrador para cobrar a los clientes. Con su encanto natural, el niño ofreció limonada a los vecinos, que no dudaron en pagarle los 20 céntimos que pedía por el vaso de refresco. Al cabo de unas horas, toda la limonada estaba vendida y todo el mundo era feliz: se había creado valor y todos consideramos que la iniciativa había sido un éxito. Pero todos lo vivimos con perspectivas bien diferentes. El pequeño emprendedor estaba feliz porque había movido a un montón de adultos y había recaudado un puñado de euros, una fortuna para un chaval de 7 años. Yo estaba contento por su iniciativa y por ver cómo había superado la vergüenza de acercarse a cada una de las personas de la piscina para venderles algo, y había recibido un estímulo positivo de esta experiencia social. Los vecinos, además de haberse refrescado con la limonada, se alegraron mucho porque alguien rompiera la rutina del ocioso verano, y más siendo a través de un niño monísimo jugando a ser mayor. Pero si hubiese revisado la iniciativa con un financiero, ¡este se habría llevado las manos a la cabeza! Al comprar los limones y el azucar en una tienda, los costes de los materiales ya estaban a la par con los ingresos antes de computar el tiempo dedicado a la compra, a la preparación de la infraestructura, a la elaboración del producto y a los esfuerzos de la venta, por no hablar de la amortización de los activos: los bidones y la pizarra.

No existe el éxito absoluto, pero si la sensación de éxito es compartida por todos los stakeholders del proyecto de emprendimiento, el emprendedor triunfó. No importa lo que digan otros desde fuera.

En la vida adulta sucede lo mismo. Hay quien emprende para aprender, para sobrevivir, para ensalzar su ego, para presumir de guay, para experimentar con algo nuevo, para cambiar el mundo, por despecho o para forrarse. Los motivos son variados y pueden ser causa de confusión y de conflictos entre todos los que acaban involucrándose en una iniciativa de emprendimiento: los stakeholders! Y ojo, que stakeholders hay muchos y muy importantes para el emprendedor. Están su entorno personal, a menudo la familia, pareja y amigos, los inversores, sean de la naturaleza que sean, el resto de socios, los empleados, los medios de comunicación, el estado, los proveedores y por supuesto, no olvidemos los clientes que depositan en la marca su confianza. Pensar que no se preocupan del éxito de la empresa es una ilusión. Lo hacen. Y tendrán problemas en entenderse con el emprendedor si éste considera que su empresa es un éxito cuando ellos no lo ven así, y viceversa.

El éxito de una empresa es un equilibrio de fuerzas que se combinan para crear valor. Cuanto más madura sea una empresa, mejor soportará variaciones de dichas fuerzas (sentido e intensidad) para seguir creando valor. Por contra, cuando una empresa es inmadura, cualquier cambio en el equilibrio de dichas fuerzas puede echar al traste todo el montaje. Los desafíos de la empresa naciente van a causar en algún momento, e inevitablemente, inestabilidad en dichas fuerzas. Dudas, cambios de necesidades, problemas de liquidez, cambios regulatorios, de tendencias de mercado, las causas son innumerables… Pero todos comprendemos que la pareja del emprendedor puede inquietarse por la falta de ingresos, que el inversor financiero puede dudar de mantener su apoyo a la empresa por resultados financieros desviados de las previsiones que se le prometieron y que a menudo tardan en materializarse, los empleados pueden decidir buscarse otras salidas profesionales si el empresario no entendió bien sus expectativas culturales, etc.

Por eso la primera labor del emprendedor - insisto en representarlo como un individuo, por simplicidad, pero puede ser un pequeño colectivo - tiene que ser la de identificar y comunicar correctamente los intereses de todas las partes y alinearlas con su particular visión de éxito. Ser flexible y poliédrico puede ser una gran ventaja para el emprendedor en ese sentido. Ser rígido y singleminded será una desventaja en el sentido de que el emprendedor dispondrá de menos opciones con las que componer un puzle sostenible de stakeholders, pero a cambio comunicará con facilidad un foco muy potente; una cualidad emprendedora también altamente valorada. En el justo medio está la virtud del emprendedor.

Last but not least, es importante mencionar la importancia de que un emprendedor se asegure de que su definición de éxito empresarial esté alineado con sus valores personales. Muchos emprendedores de éxito son auténticos toros, expertos en ejecutar la misión que se han encomendado. Pero aquellos que acaban recayendo en la cuenta de que lo que van consiguiendo les aleja de lo que realmente anhelan - deseos que habían ignorado persiguiendo sueños de otros - acaban suponiendo un problema para la empresa y para ellos mismos. Algunos llegan a enfermar y muchos acaban en situaciones complejas y costosas de desenmarañar. Se puede por supuesto, y por un tiempo, vivir sin un buen alineamiento a este nivel, pero la labor de emprender suele ser absorbente, exigente y prolongada en el tiempo. Sostener un esfuerzo considerable no es tarea baladí cuando se cuartean las convicciones del emprendedor, por lo que este dilema no debe ignorarse.

Mi consejo es pues reservarse explícitamente un tiempo para comprender qué es para cada cual el éxito de una determinada empresa. Entender cómo se percibe y cómo se alinean entre los stakholders de una empresa los diferentes intereses es una tarea ineludible para el emprendedor. Ojo, no es una actividad puntual, ya que estos intereses suelen evolucionar con el tiempo. No es necesario que todos tengan las mismas expectativas, pero sí es imprescindible que todas ellas sean compatibles entre sí. Es labor del emprendedor asegurarse de que así sea… y siga siendo.

En la imagen de arriba observamos a un Yves Saint Laurent maduro y firmemente asentado en la cumbre de su éxito profesional, proyectando incluso una imagen idealizada - aunque en su caso algo equívoca - de un emprendedor realizado y rodeado de algunas de las mujeres más bellas y sofisticadas de su época. Hoy en día, la marca Yves Saint Laurent está valorada en más de 4.400 millones de euros. Sin embargo su historia merece conocerse para entender los extraños caminos que pueden tomar los que reconocemos como emprendedores. Saint Laurent fue ante todo un empleado de Dior, que emprendió por despecho y necesidad tras ser despedido. El principal objetivo de Yves Saint Laurent fue siempre al parecer ser famoso, a causa del acoso escolar que sufrió en su infancia. Pero el modista genial lo era en muchos aspectos de su vida, y se fabricó un traje a medida para conservar y ampliar la fama que siempre anheló. Se rodeó y cuidó de stakeholders clave: su fiel y discreto socio Pierre Bergé al cual proporcionó amor y fortuna, una prensa a la que proyectó su aura de genialidad asumiendo un papel de icono de la industria gala de la moda, y por supuesto sus clientas, a las que empoderó con diseños de alta costura con influencias de arte contemporáneo, consumibles a través de un pret à porter disruptivo para una firma de alta costura en aquel momento. No siendo él mismo un consumidor de los productos de su creación ni un emprendedor vocacional, Saint Laurent ilustra como pocos la eficacia de encontrar un nicho en el que satisfacer los deseos de sus stakeholders para alcanzar objetivos propios. Hablamos de emprender como un medio, no como un fin…

La pregunta es obligada ¿Tienes claro la clase de sastre que quieres ser?

Hoy en día se asume comunmente la acepción de emprendimiento como un medio para cambiar el mundo y/o amasar una gran fortuna, pero no hay que olvidar que para muchos otros es simplemente vivir acorde a sus propios anhelos y/o posibilidades.

A lo largo de la historia reciente, la visión social al respecto del emprendedor ha variado notablemente, cubriendo un espectro que abarca la desesperación hidalguesca hasta la fría codicia explotadora. Hoy en día el emprendimiento está mejor visto: las grandes empresas están abiertas al concepto de innovación abierta, dejando que el riesgo y el coste de la experimentación se traslade a las manos del colectivo emprendedor, con la experiencia de que resulta más efectivo a posteriori copiar o comprar la empresa de éxito que abordar el coste y el riesgo del proceso de selección que discrimina entre todas las iniciativas arrancadas. En materia de predicción de qué iniciativa emprendedora tendrá éxito, sigue existiendo un vacío absoluto a nivel de metodología o de modelos predictivos sobre los cuales fundamentar una decisión de emprendimiento. Ni siquiera la fuerza bruta, en forma de inyección masiva de capital, es garantía suficiente de éxito. A pesar de los avances en IA, estamos lejos aún de conocer al Hari Seldon, del emprendimiento. Y gracias a ello, queda aún cierto nivel de misterio y de romanticismo en este mundo.

En el siglo XXI, la referencia del enorme éxito de grandes emprendedores que fundaron empresas que ahora gozan de capitalizaciones cercanas al PIBs de muchos países, combinados con la democratización del acceso al conocimiento e incluso a las infraestructuras necesarias para construir soluciones (conocimiento, tecnología, financiación, rrhh, etc.) y la merma de influencia de las grandes empresas industriales en favor de los macro fondos de inversión, están invitando a los profesionales inquietos a emprender. Emprender no sólo se ha vuelto aspiracional por las bondades que proyecta su éxito en nuestra sociedad (una imagen a menudo edulcorada e idealizada), sino que a menudo se ha convertido en una de las únicas salidas posibles frente a las presiones de un mercado laboral convulso. Así pues, es ahora usual que a lo largo de su carrera toda persona en activo se plantee la pregunta de si debe o no emprender. Tanto es así, que el emprendimiento está empezando a formar parte del currículo de muchas carreras universitarias.

Pero volvamos a los básicos, emprender es concretar, materializar, llevar a la práctica. Y para hacerlo con éxito hacen falta una serie de habilidades que permitan al emprendedor acceder a los recursos necesarios y saberlos transformar. Cristóbal Colón supo hacerse con unos navíos y una tripulación para descubrir una nueva y próspera ruta comercial. Y se encontró con un nuevo continente. La labia, el reconocimiento de sus conocimientos y las circunstancias políticas y económicas le permitieron convencer a los Reyes Católicos de que les convenía proporcionarle los recursos para acometer una exploración innovadora, no exenta de enormes riesgos, pero cuyo éxito podría cambiar el destino del reino, como así fue. Además de ejecutar, el emprendedor a menudo necesita ser un avezado embaucador.

Por el contrario, el emprendedor de barra de bar no dedica su tiempo a materializar sus ideas, y por ende puede aspirar como mucho a darle palmadas a su ego cuando por fin otro emprendedor lleva a cabo y con éxito las ideas que él mismo expuso un día tomándose unas cañas con los amigos. Eso o criticar el fracaso ajeno, que siempre es más cómodo y seguro.

La diferencia entre ambos, es el compromiso con proporcionarle a la idea de emprendimiento todos los recursos que necesita para hacerse realidad.

Pasar de la idea a la ejecución supone un riesgo para todo aquel que se implique en ser emprendedor. Las posibilidades de fracaso son elevadas, pongamos que en un 85%. Hay quien se lo juega todo y quien arriega menos, pero tampoco ese nivel de riesgo personal puede considerarse un predictor de éxito. Casi nada lo es en emprendimiento. Todas las fórmulas pueden ser válidas, mientras la misión reciba los recursos necesarios (dedicación, medios, etc).

A nivel personal, emprender puede resultar arriesgado, y uno debería ser consciente de sus propios sesgos cognitivos a la hora de tomar la decisión de emprender. Fernando Trías de Bes publicó en su día un libro referente, en el cual expone con cierta crudeza las dificultades y condiciones que todo emprendedor suele tener que afrontar. Siendo honesto el lector, éste sabrá de antemano distinguir si el emprendimiento es aconsejable para su personalidad, habilidades y circunstancias. Este libro, cuya lectura por supuesto recomiendo, se titula El libro negro del emprendedor.

Trías de Bes revisa exhaustivamente las motivaciones de emprender, los socios, las ideas, el entorno familiar o las presión de las ventas como factores a tener muy claro desde el día uno. Y aunque en emprendimiento siempre se dice que no hay fórmulas pre-establecidas, creo que el libro acierta en subrayar la necesidad de verificar que estamos preparados para superar este checklist.

Ahora salto de lo personal a lo colectivo. Si hay una gran teoría científica para la ocasión, esa es la teoría de la evolución descrita en El Origen de las Especies de Charles Darwin. En ella se describe cómo la biología y su capacidad de reproducirse y de mutar permite experimentar incrementalmente nuevas forma biológicas y seleccionar las mejor adaptadas al entorno (recientemente me topé con este experimento evolutivo que lleva 30 años en curso e impresiona comprobar los beneficios del proceso en un margen temporal tan bajo a escala evolutiva!) Lo relevante de este mecanismo evolutivo, es que siendo carente de moral o de objetivo alguno, está condenado a mejorar (en términos de supervivencia y eficiencia) los organismos vivos. El principio general darwiniano resulta hasta cierto punto de aplicación para el mundo del emprendimiento. Cada nueva empresa puede considerarse como una mutación de la oferta empresarial previa, porque cada empresario suele incorporar alguna novedad con respecto a la oferta existente ya aceptada. Al igual que muta un gen, la oferta empresarial varía con el tiempo. Y su adaptación al medio - el mercado - es el indicador de éxito de su propuesta de valor y de su capacidad de ejecución. A veces una pequeña mutación puede implicar una gran revolución, y lo llamamos disrupción.

Lo importante del proceso, es constatar que todos cabalgamos a hombros de gigantes, de todos aquellos que nos precedieron y nos proporcionaron las bases sobre las cuales seguimos construyendo. Por eso quien emprende debería comprender que al hacerlo se somete a las crueles reglas de la selección natural, y que él también morirá a menos que se adapte constantemente y prevalezca para seguir creciendo y reproduciéndose. Y que si tiene éxito, seguramente todo el mérito no sea suyo. La humildad y la consciencia de que el éxito es casi siempre fruto de la fortuna y de las circunstancias favorables, suelen ser buenos indicadores de un emprendedor consciente del proceso en el que está involucrado.

¿Podemos pues responder a la pregunta de si debemos emprender o no? La respuesta cartesiana es no. También es pertinente constatar que una sociedad no necesita que todos sus miembros sean emprendedores. De hecho, cualquier empleado trabaja al final en una empresa fundada por un número limitado de emprendedores, por lo que lo natural es pensar que la probabilidad de llegar a ser un emprendedor de éxito está severamente limitada por este hecho inquebrantable. Pero nunca podremos responder a esa pregunta a título individual. Recordemos que aunque fuera ficción, la película de Forrest Gump ilustra que cualquiera puede ser un emprendedor de éxito. Forrest era un tipo con un foco infinito con el cual compensaba el resto de sus carencias. Y si algo caracteriza a un emprendedor, esa es la perseverancia y el foco en un único objetivo. A partir de ahí, todo es posible.

¡Buena suerte a todo el que lo intente, que como mínimo contará con el apoyo moral de todos aquellos que hemos decidido emprender este apasionante camino de incertidumbre y esperanza!

Como perfeccionista, uno puede dudar de ser capaz de aportar valor alguno a la comunidad, puede anticipar generarse más enemigos que lectores, o puede temer dejar patente que no sabe ni escribir bien. Lo prudente sería pues guardarse sus reflexiones personales para conversaciones cara a cara, en las que el contexto y nuestro conocimiento de los interlocutores nos permita juzgar qué mensajes son convenientes transmitir en cada ocasión. Pero como temerario optimista y procrastinador, un blog es una buena forma de sintetizar pensamientos, afianzar la memoria, y si algún día nos alcanza el Alzheimer, recordar quienes fuimos y qué reflexiones nos ocuparon en su día.

Lo de aportar valor a los lectores no deja de ser deseable, pero al final totalmente opcional. El cínico que vive en mi opina que nadie escucha o lee realmente, y que en cualquier caso las buenas ideas ya encuentran solitas su camino para diseminarse; y por lo general, ya suelen estar a disposición de todos para ser ignoradas. ¡Como para insistir en parecer que uno se las quiere atribuir para aliviar un ego frágil! Pero por otra parte, estoy convencido de que el cinismo jamás ha sido particularmente constructivo, mas allá de como un medio para apartar con desdén del camino lo que ya era obviamente estúpido. Olvidémoslo pues, y demos mejor voz al voluntarista que no teme lanzar ideas al viento, ya que sean buenas o malas - y si no insultan la inteligencia de nadie - puede que tampoco hagan mucho daño. Que ya es bastante.

Hecho el disclaimer inicial para que nadie se forje expectativas incorrectas sobre este blog, es de obligado cumplimiento exponer las inquietudes que en general me ocupan, y que seguramente sean fuentes de inspiración para futuras entradas. A efectos prácticos, lo que me interesa compartir en este espacio es el mundo de los negocios y del emprendimiento. Es decir, cómo mejoramos el mundo de forma tangible transformando los recursos que tenemos a nuestro alcance. Adoptando este ángulo, pretendo evitar adentrarme en exceso en discusiones apasionantes, pero que no pocas veces dejan cierta sensación de esterilidad. Me refiero a temas como la antropología, la neurología, la sociología o la física fundamental, que nos permiten comprender el mundo y la era en la que vivimos, pero que rara vez nos mueven para tomar acción alguna. Aunque sólo hablar de sesgos sea una fuente inagotable de diversión, yo personalmente carezco del maquiavelismo necesario para convertirlo en acciones prácticas para el día a día. Pero me resulta inevitable profundizar en empujar los límites de mi auto-conciencia para evidenciar - y ridiculizar quizás - la dicotomía entre lo que somos en realidad y lo que creemos que somos. Algo que suele estar en la base de la mayoría de problemas que nos ocupan cada día. ¿Puede haber algo mas satisfactorio sobre lo que reflexionar?

Por otro lado, al igual que muchos de vosotros, me tocó ser un nativo digital. Hubo generaciones anteriores a los que les tocó dominar la forja, la liturgia o la máquina de vapor para cambiar el mundo, pero como a muchos que pasaréis por este blog, a mi me tocó comprender, y hasta en cierto modo crear, el lenguaje de los ordenadores para ganarme la vida. Desde que con 11 años dedicaba tiempo a programar el mapa de USA en un IBM PC 5150 del colegio para emular al protagonista de War Games (todo un lujo que en su día seguro no se incluyó en el cálculo del ROI del colegio), la tecnología ha formado una parte significativa de mi vida, y al igual que para muchos, ha sido una frenética fuente de asombro y de ilusión.

Los que me conocen saben que cuando me expreso en castellano suelo meter la pata. Y también saben que me excuso con la misma frase: “Es que en francés se escribe así!”. Pues con el inglés me pasa un poco lo mismo. Es muy sintético y a menudo usaré anglicismos para ahorrame teclear. Ruego pues condescendencia con mi forma de escribir en lo sucesivo, que mas que escritura, es factorización.

Nos leemos…